史玉柱总结：十年我只做了三件事

http://info.ceo.hc360.com/zt/ceo_shiyuzhu/index.shtml

http://info.ceo.hc360.com/2007/10/19071449166.shtml

从上世纪80年代末开发汉卡起家，史玉柱近20年的创业生涯跌宕起伏：珠海鼎盛时期，他是“中国改革风云人物”；珠海末期，多元化“大跃进”令“巨人”轰然倒塌，史成为“中国首负”；90年代末，“脑白金”把他推至“中国保健品第一人”。因为偿还珠海时期的欠债，史被央视评为“CCTV2001年中国经济年度人物”；2006年，史玉柱开发的第一款网络游戏《征途》亮相，不到一年时间打破国内同类网游最高同时在线人数的纪录。

    20年，中国经济演绎了一轮壮观的“大牛市”。史玉柱无疑是这轮超级行情中屈指可数的“大牛股”之一。今天，拥有数百亿优质资产的史玉柱赢得了“营销大师”、“商业奇才”的赞誉，没有人怀疑他作为一个商人的巨大成功。但是，他成功的路径、他的市场占有率极高的产品却屡遭质疑。在市场、商业圈和舆论之间，史玉柱往往处于两个极端：“很好”或“很不好”，他的成功被人们用市场的、商业的、道德的尺度反复丈量，却很少有人真正走近他，走近他一起打拼多年的伙伴，走近与他相知颇深的企业家，用最简单的尺子--事实--来度量他的成功。

    在中国，不一定很多人都知道史玉柱，但一定很少人不知道脑白金。

    10年前的冬天，史玉柱在安徽黄山召集20多名“亲信”开会，确定了“脑白金”的构思。此前几个月，史玉柱还深陷巨人大厦停工、购楼花者天天上门追债的泥潭；几个月之后，脑白金在江阴试销成功，并迅速铺向全国市场。

    凭借脑白金，史玉柱摘掉“中国首负”的帽子，还清巨人大厦所有债务，并完成了新一轮资本积累，直接为后来进军最感兴趣的网游市场铺平道路。

    2006年秋天，涉水网游不到三年的史玉柱开始憧憬赴美国上市。这个时候的《征途》，其在线人数与营收都已号称国内数一数二。

    一次成功是偶然，两次成功是运气，三次成功则是实力。从汉卡、保健品到网游，史玉柱已完成在三个领域的“帽子戏法”，这还没算他对华夏银行、民生银行的投资。

    以“史”为鉴，这是征途内部非常著名的一句话。2007年9月25日，新浪科技走进征途上海总部，试图从一些蛛丝马迹中探寻史玉柱成功的DNA。

    保健品成功非偶然

    在决定要做脑白金之前，史玉柱在珠海经历了从“中国富豪”到“中国首负”的迅速转变，负是负债的负。前后落差实在太大，脑白金出来的时候，史玉柱把自己藏的很深，像一个忍者。

    低调是心理需要，但工作却没少做。做脑白金的这段时间里，史玉柱跟一些商场柜员、农村大姐大妈混的很熟。史玉柱认为，脑白金的成功没有一丁点的偶然因素，归根于他本人带领的团队对目标消费群的调查与研究。

    脑白金的几位主要干部都是当初在珠海时期的“老巨人”，92、93年到公司的。营销团队也很强，有三分之一的分公司经理是首款保健品“脑黄金”时期的人。

    当初的副手刘伟，如今已是征途网络的总裁。在今年8月31日调来征途之前，史玉柱把脑白金业务完全“扔”给她打理。刘伟认为，史玉柱能重新爬起来主要有三方面原因：特别勤奋、心无旁骛、坚持不懈。

  战略的制定和执行能否接洽，这是一个大问题。许多和联想一起成长的企业先后倒下去，有体制因素，有市场因素，但更多的是战略与执行不到位
　　文/柳传志

　　从80年代初跟我们一起成长的很多中国企业，在这二十多年里垮下去了。原因是多方面的，有产权机制方面的。比如像健力宝、科隆。也有很多是因为环境不停在变化，竞争对手不停在变化，但是企业没有及时地制定应对的战略，出了毛病。但是我看到的更多的是战略也制定，但不能执行，或者是制定战略时候的条件跟执行的能力不接洽。这种情况更多。

　　我在电视节目里看到一个案例，某国际著名咨询公司给福建某公司做战略规划，这家公司要从业务模式、组织架构上进行变革。但是，变革的结果是失败的，非常负面。原因就是制定战略的时候，对企业的执行条件考虑得不充分。这样，这个企业没变革以前还凑合能活，一变革以后，受到了根本的摧毁。

　　因此，战略的制定和执行能否接洽，这是一个大问题。我今天想就联想的案例举正反两方面的例子来说明战略制定和执行接洽的重要性。

　　多元化战略因何失败？

　　一把手精力也是决定战略能否成功执行的重要资源，联想多元化的失败，就在于当时身为一把手的杨元庆的精力资源不足够

　　从2000年开始，我们把联想分拆，拆完以后，我还担任联想集团的董事长，由杨元庆担任CEO。杨元庆接手工作以后，那时候联想集团的营业额在200亿港币左右，国内市场的份额大概占到28%。当时就考虑到是不是占的市场份额比例已经比较高了，再往下做，对股东要求利润持续增长是不是有困难？因此，在我的支持下，杨元庆领导他的管理层在进行战略设计的时候，选择了走IT领域里面走多元化的道路。业务内容主要是增加了网络服务和系统集成软件两个大部分。

　　做的结果今天看来不很成功。做了三年，到2003年底的时候，杨元庆领导他的管理层花了将近一个月的时间做了复盘。现在看来，问题主要是在制定多元化发展战略的时候，对要什么资源才能做多元化考虑得不够透彻。在推动新的业务开展的时候，我们还是有足够的资金支持的，业务骨干的力量基本上还是够，缺的是什么？现在才看明白，当时缺的主要是第一把手精力的资源。

　　杨元庆对PC业务的感觉非常好，或者说极好。在1994年，由他独立率领事业部一路斩关夺隘，带着他的团队走过来，是以他自己做决定为主。因为当时主要就是一个项目——PC。如何开发新产品，开发什么样的新产品，如何定价，如何服务这些方面他确实感觉非常好。所以杨元庆在那个时候可以一竿子插到底，解决任何问题。

　　2000年以后，杨元庆管理的就不再是一个事业部，而是一个完整的公司，除了业务工作以外，已经开始有大量的非业务性的工作，时间紧张。同时这时候开展了新的IT领域多元化的业务，而有的业务跟制造业相差又很远。比如FM365这个网站内容，这就是差得很远的事情。因此，在这些方面要杨元庆决策的时候，跟做PC完全不同，要非常费神思，而且这个决策是不是正确就很难说。

　　把时间、精力放在这些方面，就捉襟见肘，而主业这时候受到了国际上竞争对手的强力攻击，市场份额开始连连缩小。到2004年初，由原来的28%大概缩小到24%。

　　同时，那个时候的杨元庆还不太习惯使用企业规划部门。我自己以前做管理的时候，比较喜欢使用企划部门。在公司里面因为有不同的业务，即使是单一业务，因为是一个纵横交错矩阵式的管理格局，自然有很多事情在执行的时候需要有一个最高的权威组织往下去灌。我自己不做，就要有一个企划部门把这个事情调查清楚来执行。另外在做战略的时候，也得有一个部门帮你把公司的所有情况，从人力资源到财务，到业务运作，都能够更细致、充分地了解，做决定。我是习惯这么做。那个时候的杨元庆因为单打做PC做惯了，他也有企划，但是功能和我有点不同。因此在这种情况下，重要决定就更要他自己负这个责任。这样一来，领导人的精力资源在做多元化的时候出了问题。

　　这给了我们一个非常深刻的经验教训，就是在制定战略的时候，要把执行时遇到的问题想清楚，资源到底够不够。业务碰撞，或者很多事情是需要第一把手决定的，如果是这样，第一把手你有没有精力？没有的话，你有什么办法去解决？没有考虑到办法，又要由你来决定，做不到，事情就会被耽误。其实把事情想透了就是这么简单。

　　这件事情也让我认识到多元化业务为什么难以管理。因为多元化的业务有可能业务性质相差很远，企业假定用事业部管理方式，企业的最高管理层业务的管理范围就会很宽。这时候，像业务的执行、文化体系、激励方式就会相差很远。这样的多元化业务由这么一个最高层来决定实际上是很难的。所以，要有一个相当强的企划体系帮你去解决会好一些，但也不是根本。我觉得如果业务相差很远，要做多元化，组织架构上可能还要采取子公司的形式才合理。也就是说，他的业务本身相对是独立的。子公司的问题就带来了新的问题，就是领军人物够不够格当子公司的领导，如果不够格，可能还不如事业部和企划体系，但是事业部和企划体系要做得真好也很是困难的。所以，在开展多元化业务的时候，要把什么样的组织架构能够合适充分地考虑进去。

　　国际化战略已见成效

　　并购IBM这件事做得很成功，一是在制定战略的时候，我们坚持了“四快一慢”的原则，尤其是“慢”，发动总攻前，把所有的事情一二三四细细致致想清楚。每件事情怎么做，出问题怎么做，想得很明白。二是咬定青山不放松，这件事想明白了，这么做了，一定咬住牙，千万不能退缩。这是一个巨大的考验

　　2004年对联想集团是非常重要的一年，因为在这一年他们同时在做两件大事，一件大事外边都知道的，在跟IBM谈判并购IBM PC的问题，一直谈了一年谈到年底。另外一件事外部人不清楚，实际是艰苦卓绝的一件事，是为了应对市场竞争的内部大变革。

　　当时，我们的主要竞争者连续五年在中国市场的份额不断扩大，而我们在收缩，而且利润率相对要比我们高。这是怎么形成的？杨元庆领导他的主要班子花了相当长的时间做了深刻地调查和分析，最后的结论认为，在PC领域里面客户分成两类，一类称为关系型客户，一类称为交易型客户。关系型客户是指那些大的中型商业客户，比如政府部门和大中企业。我们卖给他机器的不是卖一台卖一批，而是希望他长期地买下去。关系型客户要考虑为客户量身定造的问题，他们要什么东西，我们要深刻地去理解。另一类我们称之为交易型客户，交易型客户主要就是我们的销售渠道、代理商，而他们的客户最后是广大的个人消费者和中小企业。对这些广大的消费者来说，他们买的就是一台具体机器。因此，我们用新产品，新型号这种方式推动他们的销售。

　　这两种做法根本上是不同的。我们的竞争者主要是通过直销方式做大客户，后来到中等企业。而我们对所有的客户全是用交易型的客户来做，这明显是不适应的。其实，直销本身并不是因为没有通过渠道省了钱，实际本质是由于跟最终客户有深刻的了解，能够为他进行服务。比如说，做到三四级城市以后，对消费类客户来讲，你要做直销，成本会更高，成本在这个地方不是根本的因素。

　　把这些东西认识清楚以后，我们自然会有应对的方式。联想集团就是根据这个进行大规模地变革。从研发开始，到供应链体系的每个环节以及销售和服务，形成了为两种不同客户服务的体系，把这个研究透了。2004年开始推进，推进的时候就受到非常严峻的考验。开始以后，第一季度就形势吃紧，原因就是内部调整完了以后，原来的一套预定好的规则发生了大的变化，新的设计接口远远对不上，内部有问题。第二，我们的交易型客户，广大的渠道和代理商产生了疑问，觉得你们是不是要甩开我们做直销，导致原来正常的地方也受到了攻击，也开始变软。

　　所以，第一季度营业额下滑，利润降低。到了第二季度，形势也没见好，新的矛盾也不断出现，比如说为了适应三四级城市的销售，我们在芯片采购上开始订购AMD的产品，这时候跟Intel的关系又有一些紧张。不过这个时候由于专一了，杨元庆亲自抓这个事情，三个主要的负责人在一起形成了决策小组，对情况及时了解，立刻解决问题。那时候我已经不太管这些业务，但是在这个时候我自己也三次下到大区里面了解具体情况，看问题是不是能够得到及时反应，得到调整，另外激励问题怎么解决等。到了9月份开始，就理顺了，报表逐渐看好起来了。到2005年全年中国市场份额超过30%。

　　这次变革的成果到今天联想一直在享用，而且我们正在加大力度把它推广到全世界去。

　　在2004年，其实最紧张的事情就是要跟IBM PC谈判关于收购的问题。拿什么收购？是拿股票收购，我这儿业务下滑，股价降低，我买IBM的东西价格就要成倍地增长，所以心里着急。业务上不来，最后股价就下去，这就不得了。在当时实际上是一种非常紧张的状态。现在回忆起来这件事情做得很成功最大的体会有两点：

　　第一，在制定战略的时候，有“四快一慢”的原则，林彪作战的战术原则叫“四快一慢”，快我记不清楚，无非是包围要快，切割要快；一慢我记得很清楚，发动总攻的时间要慢，发动总攻前把所有的事情一二三四细细致致想清楚。因此在这一次战略制定的时候，分析很具体，每件事情怎么做，出问题怎么做，想得很明白。

　　第二，咬定青山不放松，这件事想明白了，这么做了，一定咬住牙，千万不能退缩。这次是一个巨大的考验。

　　另外，在这次执行中也非常鲜明地体现出联想文化在执行力中起到的作用，就是广大的员工对领导层坚定不移的信任，说了以后拼了命地往上冲。

　　当时是IBM有一个高级副总裁主动地和我们联系，正好我们有了国际化的想法。他在三年前也联系过，但是那时候我们以多元化战略为主，所以根本没有予以考虑，这次就认真地予以了分析，分析IBM为什么要出售业务，在当时他是赔钱的，我们买回来以后为什么能赚钱。IBM PC的出售是他们战略组成的一个重要部分，这个战略非常符合逻辑，而且取得了很好的结果。就说明人家卖东西没有别的意思，而这个东西是好东西。

　　为什么到我们这儿能赚钱他那儿赔钱？一个最重要的原因，IBM后来以高举高打的服务业为主，而制造业本身不是一个高举高打的行业，他们的成本太高。IBM PC的毛利在我们购买的时候在24%以上，联想的毛利15%，但是联想赚钱，IBM PC部分不赚钱，赔钱。这里面有他们部门的总部摊销费用。另外一个更重要的就是高投入、高产出的文化，当我们并购以后和他们派来的CEO交谈，他们在当时还是坚持认为要保持一个高形象，不同意压缩成本，注重成本作为一个重要的战术措施，而这个看法上我们肯定是不同意。因为制造业说难听点儿是一个毛巾拧水的行业，成本要一滴一滴地拧出来，还不是一种大桶水的行业。制造业指导思想，不管是多么宽裕的制造业，成本一定要予以注意的。另外并购以后，在很多方面都可以出现大量的优势互补，比如采购，合并以后成本会大幅度降低。新的业务有非常大的发展空间，因为IBM原来在全球做的时候，主要做的都是大的关系型客户，消费类电子没做，而且更突出赚钱的是笔记本，台式机本身不赚钱，是赔钱的，台式机主要跟服务配合在一块儿。而联想的台式机是强项，消费类客户又是我们的强项，所以互补以后有很大的发展空间。

　　当时这些盘算今天确实都落到了实处，说明不是一个纯粹空的纸上谈兵的说法。

　　并购以后有什么风险？主要有三个：

　　第一，关于品牌的风险和市场流失的风险。IBM的产品Think Pad到了一个中国股东手里，原来的客户还认不认，还会不会买？这是一个大的风险。这个风险由于计划周密，得到IBM原来很好的配合，很好的解决了。其中，比如说由于销售人员不变，供应采购体系的人员也不变，对外的接口让我们的客户和供应商没有觉得有什么大的变化；另外，把总部也迁到了美国，说明是一个国际化的公司，同时IBM也和我们一起派出了有2000人的大队伍到各个大客户那里去稳定军心。这个工作做了以后，确实取得了很好的成果。最近大家都知道，重大事情就是美国国务院订购了联想一万多台的订单，由于美国的个别议员说联想是一个中国的公司，后台股东还是中国科学院，如果联想挣了钱实际上是中国官方拿走的，难道能做对美国有利的事情吗？说了这些很荒谬的话，后来美国国务院竟然也把这个订单取消。这个也引起了国际上的舆论，有正反两方面的说法，大家经过做工作以后，后来美国的军方一直购买联想产品。这个影响不是很大，影响比较大的可能还是日本、韩国这些地方，客户在中国人做大股东以后，受到大的影响。

　　第二是员工流失的风险。因为买回来的东西不是固定资产，主要是买回来的管理架构，原来的员工会不会不承认新的股东，或者新的管理层、新的董事局？这件事情没有发生。原来IBM PC类的员工希望有更大的发展空间，因为可以看到IBM的制造业已经不是他们的重点了，到了新的公司以后他们希望寻求新的发展。另外我们做很多工作，人员待遇不变，所以骨干没有流失。到了2006年末已经开始打破一潭死水了，把一些不得力的人员进行了更换，开始把一些更适合在中国，成本能降低的工作岗位大幅度地往中国移动，处理得很平和，没有引起任何国际争端，成本大幅度降低。

　　第三个最难做的，到今天依然需要努力解决的就是文化磨合问题，当时对这个问题考虑得也是最多。因为企业并购以后，两家企业合并最大的难题是在文化磨合上，中国人、美国人和欧洲人都会由于根深蒂固的文化习惯不同而产生需要磨合的问题。比如说业务发展战略上会有不同意见，到底是以扩大营业额为主，还是当前马上就以利润为主。另外是扩大毛利为主还是以控制成本为主，以稳定住老客户为主，还是把战略资源投在新的业务为主等等，这些战略问题上都肯定有要讨论的内容。在用人方面更突出，因为一个岗位两个来源，谁上谁不上都会带来问题。我们在并购的时候，这一点问题在当时刚并购的时候难度不大，原因是我们跟HP并购康柏的不同就是HP和康柏在全球各个地方都有业务碰撞，在美国、欧洲任何一个国家既有HP的人又有康柏的人，一个职位马上就涉及到下面开始碰撞。而我们跟IBM之间几乎没有这样的问题，在中国的业务领域里面，联想会更大一些，在全球几乎全是IBM。所以在配合上一直不错，特别是在中国，确实做得非常柔和，没有什么大的事情。

　　在后来发展之中，用人方面这个问题依然会存在，在激励方面也会有很多的问题，这些问题也都是很麻烦的问题。比如中外人员是同工同酬还是同工不同酬？很明显，并购以后，业务的利润，尤其第一年绝大部分是在中国产生的，而在国际上产生的是负利润，因为你刚并购完，你肯定要亏损。在这种情况下，国外员工的待遇远远高于中国员工，到底应该怎么处理？又要考虑到成本，也要考虑到中国员工的心态。应该讲，联想在并购之前，已经注意到这个问题，联想员工的待遇相对来说，在中国的企业里面是高的，我们一直把联想员工的待遇和外企在中国员工的待遇做了比较，大概是属于中位线稍微偏低一点。但是现在要跟国外的员工进行比较，这里面当然会产生新的问题。

　　另外，到底以业绩导向为主还是以稳定为主，原来是活没干出来工资挺高，而业绩导向就是先把工资放下来，业绩做好了，奖金上去，几个季度奖金上去以后就变成工资，这是一种做法，这个做法也是我们所习惯的做法。还有外面新招聘进来的人的工资待遇怎么安排，这个问题也是所有并购企业都要解决的难题。

　　还有运作风格方面的问题，像联想特别强调说到做到，在做预算分配的时候，CEO把各部的总经理叫到一起安排任务，各部都会要讨价还价，跟CEO讲条件，说我哪些地方不够，你得支持我怎么怎么样，最后谈成了，谈完了定下来没有人敢说做不到，到年底做不到的时候那就是大事。也许到了外国企业，谈的时候对CEO的要求很痛快地答应，但是到了第一季度就开始要求调整指标，第二季度再次调整指标，第三季度调整得一塌糊涂。这可能跟个人的风格都有关系，但这些问题都可能会发生碰撞。

　　一个东方企业，发展中国家的企业；一个西方企业，名声显赫的企业，规模小的要并购规模大的，矛盾还是很多的。这些冲突如果解决不好，由小到大，如果变成派别的纠纷，行政宗派这些问题就大了，这是并购中最大的难题。今天我们也是努力在解决这个问题，目前看解决得还算不错。比如说，我们在第一年的时候因为某种原因更换了CEO，在更换CEO的时候更换得还挺不错，相安无事，管理层中间、员工中间、股市上都很好。这源于我们在董事会结构上有一个比较好的考虑。非独立董事，也就是股东董事除了我们一家和IBM以外，有两家美国的私募基金，这个还是非常重要的。因为这些私募基金有直接的利害在里面，而且也懂企业。因此，在提出一些重大问题的时候，他们也会出来斡旋，不会形成直接的中国人和美国人的矛盾，而是变成到底这个企业应该怎么做的问题。这对更换人方方面面起了很重要的作用。

　　总之，一个企业必须要把企业利益放在第一位，把企业第一位的大旗高高举起，这句话永远放在嘴边，用中文说，用英文说，要永远说，用它来作为衡量事情的标准，作为建立企业文化的基础。

　　另外，在并购中还有一个很重要的成功就是并购方杨元庆他们对业务深刻地理解，这是一切的基础。当初开股东会，当元庆他们提出并购申请，所有的股东全票反对，原因是风险太大。大家靠这吃饭，不是考虑到社会风险，考虑到我们自己的命的问题。后来元庆他们班子进行详细深思，我自己后来坚决支持的一个重要原因实际就是我看透了，我认为元庆他们这个管理层对业务的认识非常深刻，真的出了大的问题，不至于让这个公司垮掉，不至于出灭顶之灾。把一些根本的问题想清楚以后，然后把并购中可能出现、发生的各个环节想得比较清楚，甚至并购以后人员磨合中的指导思想想清楚。在这个中间，最重要的是董事长做什么，CEO做什么，应该怎么去考虑。

　　联想并购到现在应该讲是按照预定的轨道前进。总结的经验和前面是一样的，预先尽量把事情想清楚，把并购的目的、战术步骤想出来，然后要把应对的方法想出来，一步步、一层层都要想清楚。当时我们提了两条，一个是要有系统性地去想，不是支离破碎地去想；第二要有组织地去想而不是一个人去想。所以花了大量的功夫，今天看来，确实取得了成效。

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> 金蝶徐少春：从每天5元生活费到亿万富翁
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> 中华工商时报
> 梁忠勇
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> 他，家境贫寒，以至于高中时只能用咸菜萝卜、萝卜咸菜的无穷反复填满自己的餐桌。他在课桌的左右两角分别刻下"金钱在向你呼唤"、"美人在向你招手"，这也是那时大多数学生求学的动力。20年后，他创立的金蝶软件集团成为在香港创业板上市的第一家内地民营企业，并且今天已经发展成为拥有近50万用户的亚太区领先的管理软件企业
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> "人造卫星在天空中放的音乐'东方红'就是计算机唱的。"立志要当文学家的他只因为哥哥说的这句话就糊里糊涂放弃理想进了计算机专业，"坚持"成了他的口头禅。20年后他创立的公司成为国内财务软件领域的南北双雄之一。
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> 30多年前，徐少春对母亲说："我长大要做钱的主人，不要做钱的奴隶。"
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> 几年前，当金蝶拥有了几十个百万富翁时，徐少春说："金钱是财富的一种表现形式，只有当它是能给社会带来价值的资金或财产时，才能成为财富。"
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> 从徐少春的经历中，依稀可以理解缘何他可以成功。
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> 发现财务管理软件"蓝海"
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> 1983年8月，徐少春毕业于南京工学院计算机科学与工程系，后被分配到武汉一家有800号人的工厂上班。刚进工厂，徐少春就想当厂长，引起了厂长的注意，也招来了一些背后的议论。受了挫折的徐少春就考研究生，将自己的人生重新洗一次牌。
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> 两年后徐少春考上财政部科研所财会电算化研究生。当时他已经敏锐地看到计算机必将对企业的管理产生重大的影响，而软件设计是其中一个非常重要的环节，于是他大力提倡要创办会计软件公司，只是没想到自己来干。
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> 分配到地方税务局工作后，朝九晚五、一成不变的机关工作让激情满怀的徐少春度日如年，复杂的人际关系让学技术的徐少春无所适从。
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> 1990年，徐少春放弃了人人羡慕的铁饭碗，带着360元养老保险补偿金，来到改革开放的最前沿、创业的热土深圳，进了一家会计师事务所担任电脑部经理。
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> "这个职位让我更清楚地知道，中国多么需要财务管理软件。"他向岳父借了5000元买了一台286电脑，创办深圳爱普电脑技术有限公司。最初的理想是帮助会计人员从茫茫的账海中解脱出来。
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> 那以后的两年间，徐少春带着独立开发的"爱普财务软件"，叩开一家又一家公司的门，亲自演示自己的软件产品。几个月后，他的用户增加到30多家，包括许多知名公司。凭借顽强的意志和坚定的信念，徐少春取得了最初的胜利。
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> 他的"爱普财务软件"V1.0-V3.0版通过了深圳市财政局的评审，为推动深圳市会计电算化提供了重要的技术保障，并打破了外资企业财务管理软件完全依赖进口的局面。
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> 以此为契机，1993年8月8日，徐少春与美籍华人赵西燕女士，以及深圳市蛇口工业区社会保险公司合资成立金蝶软件科技(深圳)有限公司。徐少春为此让出控股权，在新公司中持股35%，赵西燕持股25%，投资48万元现金的社保公司获得40%的股份。
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> 1995年初徐少春拿出了金蝶财务软件Fo rW ind ow s1.0版，并被中国软件评测中心确认为中国首家优秀级W ind ow s版财务软件。
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> 1997年，金蝶更是推出了基于W ind ow s平台的决策型财务软件，在国产W ind ow
> s版财务软件评测活动中获总分第一……这一系列举动促成了财务软件由DOS向W ind ow
> s平台的迅速转移，并彻底改变了当时的财务软件格局，金蝶一下从业内不起眼的公司变成了领导者。中国管理软件发展史上"南金蝶、北用友"的竞争格局也就这样形成了。
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> 1998年，引入IDG风险投资。1997年国家的一纸文件让公司再次发生变化。当时国家规定不允许保险公司的资金投向高风险行业，社会保险公司必须退出在高风险行业的资金，于是在1998年5月1日，经过反复考虑和磋商，金蝶决定吸收美国风险投资商IDG投入的2000万元现金，作价25%的股份，同时社保获得200万元现金退出金蝶，成为当年风险投资的佳话。
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> 1999年，从财务软件向ERP转移。1998年夏季开始，国内财务软件公司开始热炒ERP。当时，各大财务软件厂商纷纷向企业管理软件转型，金蝶也未能例外，提出了K／3ERP。金蝶发布了中国本土第一个系统级中间件A
> pu s icJ2EE应用伺服器，这成为民族软件问鼎核心技术的典范，金蝶抓住机会成为国内第一家拥有系统软件技术的软件厂商。
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> 战略整合
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> 2001年，金蝶国际软件集团有限公司顺利挂牌香港交易所有限公司创业板市场，成为内地首家在香港创业板上市的民营软件企业。同年并购ERP老牌劲旅开思。开思公司成立于1990年，是一家专业从事ERP开发、销售及提供售后咨询服务的软件厂商，是中国ERP市场上的老牌劲旅。在IDC1999年中国软件市场报告中，开思软件以4.6%的市场占有率，名列中国本地ERP厂商第一。金蝶并购开思，拉开了软件产业收购战的序幕，为金蝶新的战略整合赢得了时间，更赢得了宝贵的人才和技术资源。
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> 金蝶建立了遍布全国的"明珠俱乐部"，架起了厂商与用户、用户与用户之间的沟通平台，这一俱乐部还被纳入"中国电子商务协会"，让更多的企业分享明珠企业的成功经验。金蝶还和众多合作伙伴，奔赴四面八方，足迹踏遍229个城市和地区，采访了近500家候选企业用户，并通过深入了解用户的应用状况，广泛倾听来自用户、专家的声音，最终评选出金蝶K／3ERP系统获得成功的首批25家杰出明珠企业和75家优秀明珠企业。
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> 2003年，金蝶宣布实施"产品领先，伙伴至上"战略。金蝶过去的模式是研发、销售、服务一条龙，使客户享受"一站式"待遇。而现在金蝶公司适时地提出了"合作伙伴生态链"计划，发展咨询、实施、服务、培训、技术等联盟伙伴，将为客户提供全方位、全过程的集成化服务，即实现从管理咨询到IT系统规划、系统平台建设、应用系统实施、客户化开发、售后服务与应用改进咨询等全过程的应用服务，从而将传统的实施与服务提升到一个全新的、更高级的层次。由于联盟具有虚拟专业化项目团队来实现分布式项目管理运作，仍然可以保障具有"一站式"的优越性。
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> 2007年，IBM以及雷曼兄弟公司成立了一家基金公司，基金投资的第一家公司就是金蝶公司。并悄然推出与阿里巴巴形成竞争的在线记账及商务管理平台———"友商网"。

摘要：投资如何看投资人的底牌　查看全文

解密思科32亿美元并购网讯案

关 键 词：并购  网讯  思科

阅读提示：美国时间3月14日，全球最大网络设备生产商思科宣布以32亿美元现金收购全球商用网络视频会议系统主要提供商——美国网讯。本文主要是对此收购的背后解密。

美国时间3月14日，全球最大网络设备生产商思科(CISCO，纳斯达克：CSCO)宣布以32亿美元现金收购全球商用网络视频会议系统主要提供商——美国网讯(WebEx，纳斯达克：WEBX)，收购价约合每股57美元，较网讯3月14日收盘价46.20美元高出23%。

在这桩天价并购案的背后，少有人留意到，被收购公司美国网讯的创始人是一位华人，公司主要的技术骨干和研发团队也大都是华人，并且有相当一部分人在中国工作。

并购案发生的几十个小时之后，3月17日下午5点，杭州西子湖畔的一间茶馆，朱敏的开场白是“让你们久等了”——这位美国网讯的创始人就这样以一种朴素却一鸣惊人的方式进入了记者视野。

对于32亿美金的交易“天价”，他认为“基本符合预期”。而谈到自己所拥有的股份，他连连谦虚：“网讯的股权结构很分散，我已经不是第一大股东”。

十年前，朱敏与另外一位印度人Subrah Iyar一起创办了美国网讯公司，到2005年，朱敏辞去了公司的总裁职位，开始把主要精力放到中国，专注于风险投资业务。

此言看来不虚——就在跟记者见面之前的当天下午，朱敏正在与他的宁波老乡丁磊促膝长谈——这一次他的角色是红娘，力图促成他所投资的一家科技公司与网易进行业务上的合作。他的最新身份是赛伯乐(中国)创业投资管理有限公司董事长。

当记者问及他的身家，他笑称，“当年网易股价很低的时候，丁磊曾经找过我，今天我见到他时还在开玩笑，如果当时我买了网易的股票，现在我的钱可能比他多。”

当然，他现在的钱也绝对不会少。有接近朱敏的人士告诉记者，在此次并购之前，朱敏所持网讯的股份应该在10%左右。

而对于此次即将变现的巨额财富，朱敏说，“我接下来要做的主要工作就是风险投资和捐助”，还有“我儿子在做一个(相对于网讯)下一代的更大的东西”。

华人隐形富豪团队

按照华尔街熟悉的“思科”发展模式(The Cisco Way)，思科倾向于收购刚起步、具有发展潜力的小公司。但与其一贯的模式不同的是，此次其收购的网讯却是一家已有2200名员工、年收入3.8亿美元的上市公司。

“收购上市公司，意味要在‘标杆价’——市值上再加20%左右的溢价，收购方要花费更多财力。”汉理资本董事总经理钱学锋如此评价这位硅谷老朋友：“因此可以说，网讯被溢价收购比当年的首次公开募股更为成功，朱敏无疑是个英雄。”

而朱敏告诉记者，思科对网讯“有意”，其实已经长达十年之久，其间也经历过多次谈判，“每一次的价格都在上涨”。

1984年，36岁的朱敏入读美国斯坦福大学工商管理硕士，并自学计算机。在电子邮件尚未普及的1990年，朱敏已开始设想能及时传送图像数据并进行网络即时交流的工具，并与朋友创办Future Labs，这是全球最早开始做多点式资料协同处理软件的公司之一。

“后因微软以免费模式推出与Future应用相似的Netmeeting”，1996年，朱敏选择将Future Labs以1300万美元卖给了另一家公司Quarterdeck。

“因为觉得网络人际交流技术的市场潜力仍然很大。”不久之后，朱敏与印度人Subrah又用几百万美元从Quarterdeck手中买回Future的知识产权，随后创办美国网讯。

据朱敏自述，“网讯创立后不久，思科就曾来商谈过收购事宜。”但因商用网络视频在当时市场的价值还未充分显现，网讯屡遭思科“歧视”，“每次我们认为网讯值1000万美金时，思科觉得只值500万美金，我们觉得网讯值5000万美金时，思科觉得只值2500万美金”。

1999年10月，思科以3.25亿美元收购与网讯模式相似的WebLine通讯公司，网讯则继续往前发展。朱敏任网讯总裁兼首席技术官，管理公司内部运作与研发，Subrah任首席执行官，负责处理对外关系。

针对上次败走微软的经验，朱敏将网讯的商业理念从“销售”调整为“服务”，以和微软的Netmeeting区别开来。同时，网讯还铺设了一个网,以增强全球数据处理的稳定性，并在技术上作了诸多改进。此时，朱敏的目标已日益清晰——要做一个类似电信的增值业务运营平台。

朱敏告诉记者，网讯所提供的服务，最大的用途是两个：第一个是网络协作，比如波音公司，其分布在全世界的工程师都在用，可以同时改一个工程图纸；第二个就是企业用以网上销售，比如在网络上开一个PPT会，让分布在全球不同地方的卖方和买方共享实时数据。

“网讯股份结构分散，在经历多次融资之后，目前最大股东持股在10%左右。”朱敏介绍，网讯曾历经三轮融资。第一轮由BAAN的YAN BAAN作为投入700万美金；第二轮由NEA牵头，融资约3000万美金；第三轮融资在网讯上市前，得到TIBCO、雅虎、SAP等著名大企业和VC公司约3000万美元的融资。

知情人士透露，事实上，除了思科之外，曾有相当多的大公司来洽购网讯，包括网讯最大的竞争对手微软等。在此次思科收购网讯之后，思科将保留网讯的品牌，首席执行官Subrah将为思科效力。

值得一提的是，除朱敏在此次并购中能够套现巨额财富之外，一个隐形华人富豪团队也随之浮出水面。

“当年国内有30个人跟我去了网讯。”朱敏称：“现在他们很多已是身家千万，亿元级别的富豪也有好几个。”

32亿美金：值还是不值？

朱敏透露，网讯公司2006年的净利润为5000万美金左右，此次收购的市盈率约为60倍。

32亿美金的2007“天价”，究竟是高还是低呢。

“在被收购前，网讯已经是全球商用网络视频会议市场的老大，市场份额超过60%，”朱敏认为思科看重的是网讯未来的增长潜力，“现在，网讯的客户还是以中大型企业居多，未来这个行业的蛋糕还很大。”

网讯的快速成长始于2001年“9·11”后，时值美国人不愿坐飞机，同时经济衰退也使公司不愿花钱购买昂贵的大型软件，每月同时在线帐号才收费100美元的网讯产品于是开始热销。

2003年，网讯被福布斯评为五年中成长最快的25家IT公司之一。网讯的技术被IT分析家称为“彻底改变了我们的通讯观念”的技术，并列入“能改变世界未来的十大股票”，而著名IT顾问公司IDC则评价网讯为“通讯史上的革命”。

美国时间3月15日，在思科的电话会议中，思科发展部总监Charles Giancarlo表示：“虽然以往思科总锁定一些小公司收购，但如果出于技术需要或其他条件合适，我们不排除收购大公司的做法。”

实际上，在过去几年继续收购小公司的同时，思科也已开始转而对一些大型、具有一定市场份额的知名公司收购。2006年，为打造视频与有线电视产品，思科花69亿美元买了科学亚特兰大。

美国分析师们认为，对科学亚特兰大的成功收购已使思科信心大增，准备付高价进入新市场，毕竟虽然思科仍在大把赚钱，但华尔街的投资者需要其为刺激未来增长做出更积极的动作。

但思科付出的巨资是否值得最终还要取决双方整合情况。“尽管Subrah留任网讯，但整合一直是个难题”，钱学锋说，朱敏同样称整合前途难卜：“当年，Quarterdeck同意以几百万美元卖出Future知识产权，即因为整合不成功。”

网讯的关键价值：挑战微软的利器

“思科已做过119桩收购案，它清楚如何收购。”朱敏言下之意，在成为下一代通信运营商的共同目标上，思科必然与微软相遇，而这也正是网讯对思科的关键价值所在。

“或许，思科在商用网络视频会议市场还有其他选择，比如用低于购买网讯的价钱买一个小公司，”钱学锋说：“但这样一来，为了获得市场份额，思科就必须同网讯、微软和Citrix三个大公司竞争。”

分析师们认为，最重要的是，网讯将让思科在统一通讯市场追赶它最大的对手和最重要的合作伙伴——微软，并增强与微软在“服务型软件”(SaaS)市场抗衡的能力。

思科与微软的狭路相逢似乎已不可避免。这几年，微软一直在积极抢攻思科阵地。2003年1月，微软购买了网络视频公司PlaceWare，之后将其相关产品更名为Live Meeting。目前，与思科统一通讯产品属直接竞争关系的Live Meeting增长迅猛。

与思科相区别的是，微软已将通信功能引入桌面和服务器操作系统、Outlook电邮软件、Windows Messenger、手机操作系统Windows Mobile及MSN网站。

思科与微软的收购战已然打响。今年2月，思科收购Reactivity和社交网络商Five Across。而就在思科收购网讯前一天，微软收购了语音识别服务提供商Tellme，Tellme的技术正是思科的领地。

分析师们认为，被思科收购后，网讯增长速度可能加快，因为思科可向小型企业客户推广网讯服务，有助于网讯海外销售。在收购前，今年网讯营收预计将达4.55亿美元，较2006年增长20%。与此同时，网讯2008年的营收增长幅度预计将达17%。而由于网讯利润率高达84%，思科利润率也将有所提高。

“下一个大东西”

2005年，基于日益成熟的国内投资环境和2008年奥运契机，朱敏选择辞去网讯的职位回国，“另一个重要原因是，上市公司不适合搞创新”。朱敏现在同时身任由其儿子朱磊2005年创办的高科技公司“红杉树”的董事长，辅助公司总经理朱磊在战略上的定位及资源帮助。

朱磊在14岁时即考上清华大学少年班，比朱敏晚一年考入斯坦福电脑系，在美国有一个专注医院系统数据共享和调度scheduling.com公司，“现在立志于在中国软件业发展”。

有趣的是，红杉树目前的战略定位属于网讯的下一代应用，且同样服务于企业客户。“网讯相当于可视电话，但没有工作流程的应用，红杉树要解决流程问题”，朱敏说：“最近，红杉树已完成产品研发，正与国内运营商商谈合作。”

与网讯相似，红杉树还将铺设网络，以解决无缝接入问题，而随着中国3G的到来，红杉树在无线领域也将有想像。“要使用户感觉在手机上做流程有必要，关键是要解决手机的屏幕问题。我相信很多有趣的解决方案很快会出来，屏幕会以某种形式让你感觉很大。”

同时，朱敏称红杉树也将与硬件厂商合作，如与美国最大早、中期风险投资机构NEA投资的另一公司展讯科技，后者已开始进行3G时代的CPU开发。“这些产业链都可以打通，我们可以一起解决。”朱敏同时是NEA投资合伙人。

当记者问及，思科会不会担心将来红杉树与其收购的网讯形成竞争关系，朱敏的回答意味深长，“思科听说我们在做红杉树很欢迎。”

http://info.ceo.hc360.com/2007/09/20070947779.shtml

“人生是个积累的过程，你总会有摔倒，即使跌倒了，你也要懂得抓一把沙子在手里。”——丁磊美国《财富》杂志推出的2003年全球40岁以下40位富豪的排行榜，中国内地有6位榜上有名，网易创始人丁磊位居第14位。在2003年的《福布斯》“中国百富榜”中，丁磊以持有网易公司58.5%的股份（当前市值约合人民币76亿元），位居“2003年福布斯中国富豪榜”第一名。但丁磊依然过着简朴的生活，据说，他一个月的生活开支很少超过4000元。

　　丁磊到底是个什么样的人？让我们探寻他成功背后的故事，他的经历和经验，相信对很多人而言，都是一种借鉴和无形的力量。

　　敢于挑战的创业时代

　　大学毕业后，丁磊回到家乡，在宁波市电信局工作。电信局旱涝保收，待遇很不错，但丁磊觉得那两年工作非常地辛苦，同时也感到一种难尽其才的苦恼。1995年，他从电信局辞职，遭到家人的强烈反对，但他去意已定，一心想出去闯一闯。

　　他这样描述自己的行为：“这是我第一次开除自己。人的一生总会面临很多机遇，但机遇是有代价的。有没有勇气迈出第一步，往往是人生的分水岭。”

　　他选择了广州。后来，有朋友问他为什么去广州，不去北京和上海？他讲了一个笑话：广州人和上海人，其实就是南方人和北方人的比较，如果广州人和上海人的口袋里各有一百块钱，然后去做生意，那上海人会用50块钱作家用，另外50块钱去开公司；而广东人会再向同学借100块钱去开公司。

　　初到广州，走在陌生的城市，面对如织的行人和车流，丁磊越发感到财富的重要性。最现实的是一日三餐总得花钱吧？也不可能睡在大街上成为盲流吧？那时，丁磊身上带的钱不多，他得省着花，因为他当初执意要打破“铁饭碗”，现在根本不容许自己混到走投无路的时候还要靠父母接济。那时，他最大的愿望就是希望能找到一份工作，哪怕钱少一点，但总比漂泊着强。

　　不知道去多少公司面试过，不知道费过多少口舌，凭着自己的耐心和实力，丁磊终于在广州安定下来。1995年5月，他进入外企Sebyse工作。

　　最初的日子是艰难的，后来，一位熟知丁磊的女性朋友说，他后来精湛的“厨艺”和“古筝”弹奏，从某种程度说，就是那段日子“苦中作乐”的明证，也可以说是这种乐观和勤劳的性格，成就了今天的这位“首富”。

　　丁磊喜欢吃上海菜，但那时收入不高，不可能每天都能到馆子里去潇洒，而且很多广州做的上海菜都不是原汁原味，于是他亲自到市场去买菜，亲自下厨。平时工作很忙，他就利用周末时间，给自己做个“醉鸡”或者清蒸鲫鱼，算是犒劳自己。

　　在Sebyse广州分公司工作一年后，丁磊又一次萌发离开那里和别人一起创立一家与Internet相关的公司的念头。在当时他可以熟练地使用Internet，而且成为国内最早的一批上网用户。

　　离开Sybase也是丁磊的一个重要选择，因为当时他要去的是一家原先并不存在、小得可怜的公司。支撑他的唯一信心就是，他相信它将来对国内的Internet会产生影响，他满怀着热情。当时，除了投资方外，公司的技术都是他在做。也许是在1996年他还只有技术背景，缺乏足够的商业经验，最后发现这家公司与他当初的许多想法发生了背离，他只能再次选择离开。

　　1997年5月，丁磊决定创办网易公司。此后，在中国IT业，丁磊成了足以浓墨重彩的一笔。出名后的丁磊对于金钱的要求，还保持着当初到广州时的艰苦作风。他说年轻人少花点钱，也许就少了一样诱惑，但老人不同，他现在琢磨的是怎么找个放心的人，教会父母花钱——因为他每次汇给家里的钱，父母都给他存着，他们认为孩子在外面挣钱不容易，攥着的话，还能在他需要的时候排上用常到现在，老家的电话还是个无绳的，煲水的壶用了七八年还没换成热水器。

　网易移居北京后，在公司队伍建设方面有了很大改进。没有很多股东在背后指手画脚，也不存在历史积淀或创业者本身带来的消极因素，公司发展很快。在公司经理层会议上，CEO丁磊经常受到批评，说他这做得不好，那做得不对，他总是能谦虚的接受，“有人批评，工作才能做得更好”。

　　一举成名的财富时代

　　2001年初的丁磊最迫切的愿望就是想把网易卖掉，但没人敢买。到了９月，想卖也卖不掉了，网易因涉嫌财务欺诈，停牌长达４个月。

　　丁磊下定决心将网易的三大业务重点锁定为在线广告、无线互联和在线娱乐。由此可见，网络游戏在丁磊的战略规划中占据着极其重要的地位。自从2001年底推出《大话西游》以来，网易已经从网络游戏领域的“小人物”变成该领域的巨头之一。事实证明，尽管网络游戏市场竞争激烈，网易的投入还是获得了很好的回报。

　　网易成功了，2002年是中国短信“爆炸”的一年，而在遍布中国的网吧里，年轻人正尖叫着大把花钱。2002年８月后，这家公司变成暴利企业。随后是网易股价连续暴涨，当年逃离网易的老员工现在动辄唉声叹气。

    现在看来，停牌事件是网易业务的转折点。2002年1月1日凌晨，美国纳斯达克股票交易市场管理委员会发布消息称，纳斯达克计划于2002年1月2日上午10点恢复网易公司的股票交易。悬空多时的“网易事件”突然峰回路转，网易历经财务风波安然无恙。

　　经历了如此变故的网易现在对于财务问题更加谨慎。财富的聚集是整个社会关注的焦点。相对来说，互联网与其他的新经济企业有一个共同的背景：他们所创办的企业的运营环境无论是从其内部的管理机制来看，还是外部的市场环境来看，都要比中国多数的传统行业更为规范。更关键的是，这些人的财富来的极端透明、清楚，谁都能看得见，说得明白。当网易在近3个月内从不到10美元一路撑杆跳到36美元的时候，谁都能看得见丁磊那张笑脸，也就是说，财富暴长的过程就发生在每个人的眼皮底下。

　　丁磊的个人财富在与网易股价一起飙升，丁磊的纸面财富也跃上了50亿人民币的台阶。他的创富速度在中国史无前例，网易刚满6岁，而他自己也还不过32岁。

　　许多人都还记得，1999年初，当时的网易已经创立两年有余，正在向门户网站迈进，与新浪、搜狐相比还是一个刚刚崭露头角的小网站。那时丁磊奔走于京粤之间，为互联网、为网易摇旗呐喊，俨然一个互联网旗手。那时，《互联网周刊》还收到了一篇题为《我和网易》的投稿，作者丁磊细心的附上了标准照和详细的个人档案，如今，想采访丁磊绝对成了一件不容易的事情。

　　时过境迁。丁磊已厌倦拿股价去计算财富，“我又不能一股脑儿把股票都卖掉，首富头衔毫无意义”。

　　一个有趣的故事就是：某电视台的几个记者去网易采访，想找一间靠窗有阳光的办公室架机位，网易的接待人员就推荐了丁磊的办公室。扛着机器的摄像师说，好呀，顺便可以参观一下中国互联网行业最豪华的办公室了。但故事的结局使摄像师大跌眼镜：那只不过是一个小小的三角形空间，和所有员工一样的桌椅，一些唱片，一台普通的桌面音响。如此而已。

　　一位熟悉丁磊的人说，丁磊不善于理财。更有意思的是，丁磊有时会向一起出去的人借钱，因为他根本没有在身上装钱的概念。自从福布斯和胡润的两张富豪榜都把丁磊评为“中国大陆首富”，丁磊恨不得所有人都忘记丁磊的存在。

　　怀抱理想，不言放弃

　　一个人想要实现自己的目标，除勤奋外，就是要积极进取和创新。从创业到现在，丁磊每天都在关心新的技术，密切跟踪Internet新的发展，每天工作16个小时以上，其中有10个小时是在网上，他的邮箱有数十个，每天都要收到上百封电子邮件。

他认为，虽然每个人的天赋有差别，但作为一个年轻人首先要有理想和目标。尤其是年轻人，无论工作单位怎么变动，重要的是要怀抱理想，而且决不放弃努力。

　　丁磊出生在一个高级知识分子家庭，他四五岁的时候，也很淘气，但不是像别的孩子一样整天在外面调皮捣蛋，而是喜欢呆在家里摆弄他的小玩意：一些电子管件、半导体之类的东西——丁磊的父亲是宁波一个科研机构的工程师，后来丁磊迷上无线电，很大程度上是受了父亲的影响。初一的时候，他组装了自己的第一台六管收音机，在当时，那是一种最复杂的收音机，能接受中波、短波和调频广播，这项发明，在当地一时传为佳话，都说丁家出了个“神童”，长大以后一定是当科学家的料子。

　　丁磊现在没有成为科学家，他成了富有的企业家。但他本人还是在技术方面动脑筋，他所在这方面有一点聪明之处，但如果没有积极进取，没有在技术方面不停地摸索，也不会有熟能生巧的本领和一些创新。

　　丁磊的大学时期，用传统眼光看，他并不是一个好学生。除了第一个学期他每天按时作息之外，其他三年多时间，第一节课他是从来不去上的，因为他很困惑，难道书本上的知识一定要老师教才会吗？同时，他觉得眼睛还没睁开就去听课效率一定不好。

　　丁磊说，大学四年，他最大的收获就是学会了思考。而思考这种意识形态的东西，是任何人都无法强灌输进去的。

　　因为没有听第一堂课，又不得不做作业，所以他会很努力的去看老师上一堂讲的东西，会很努力的去想老师想传达什么样的消息。在这个过程中，他很快掌握了一种重要的技巧，那就是思考的技巧。

　　后来在接触到Internet的时候，他才知道这种技巧对他是多么的重要，因为Internet在刚进入中国的时候，没有人知道它是什么样子的，也没有一本书很系统的告诉你Internet的整个结构，里面的软件以及其他一些东西。

　　走这样一条路，丁磊经历了比别人更多的困难。丁磊最苦的日子是2001年9月4日。这一天，网易终因误报2000年收入，违反美国证券法而涉嫌财务欺诈，被纳斯达克股市宣布从即时起暂停交易。随后又出现人事震荡。丁磊经历了无数个不眠之夜，他也曾心灰意冷过，但家人的鼓励起了很大的作用。父亲说：人生哪能不遇到挫折，挺一挺也就过去了，大不了从头再来，你还年轻，有点失败的经验未必是坏事。苦难终于没有把他压倒，直到2003年6月6日，网易再创历史新高：每股34.90美元。

　　从垃圾股到今日的中国概念“明星”，网易的转变让人觉得像个神话。对此，丁磊说：“我已经32岁了，从意气风发的时期到了成熟思考的阶段。因此我的心情不会随股价的涨跌而变化，特别是我个人不会因为财富的多少影响到我的未来生活、工作及思考问题的方式。”而对于有网站评寻金牌王老五”把他名列第三，他则一笑了之。

长篇：1996年，张朝阳如何拿到首笔投资创业

2007.09.17  来自：经济观察报　     共有评论(6)条 发表评论   [收藏到我的网摘]

1996，无论对于张朝阳还是后来的搜狐，抑或是今日的互联网，都是个不同寻常的开始。

创维前主席黄宏生被判6年 盗窃及诈骗罪名成立

这一日期被创维员工读作“幺幺叁零”。时隔两年，震惊与奋争仍历历在目。

2004年11月30日下午，创维长沙办事处突然停了电。

临时销售人员正在排队领工资，因为电脑无法使用，不得不耐心等待。经销商定的货也无法发出。紧接着，黄宏生被香港廉政公署拘捕的消息传来。“这个时候停电，太凑巧了，大家有些慌乱。”一位当时在长沙办事处的员工对《中国企业家》说。

其时，张学斌和营销总部总经理刘棠枝已经度过了恐慌期。那天上午，张学斌与刘棠枝前往香港参加创维中期业绩发布会（香港上市公司每年4月至来年4月为一财年）。黄宏生与创维数码控股的执行董事们已先期赴港，刘张二人要参加的是原定下午举行的面向投资者和媒体的发布会。两个人刚过黄冈海关，就接到香港同事的电话：包括黄老板和三名执行董事、财务总监在内的10个人被廉政公署拘捕，创维股票停牌，发布会取消了。

这消息让张学斌“非常震惊”。创维的中期业绩不错，他们本来是心情愉快地踏上旅途的。“（听到这个消息）说不慌也是假的。”刘棠枝说。尽管如此，他们还是决定在香港打听仔细再回深圳总部。时近中午，刘张约了香港同事一起吃饭。同事带来的情报是，黄宏生个人涉嫌贪污，同时创维当年可能通过做假账骗取上市资格。

对于假账问题，张学斌心里没底，无法判断，创维2000年在香港上市时他还在海南椰树集团当总经理。“如果此事当真，对公司的影响要比老板贪污还要大。”他惟一的信心来自于公司的运转正常，他要做的就是让它持续下去。

同事向他转达了黄宏生的口信：让张学斌主持公司工作。

在深圳的沈健也正在和董事会秘书吃午饭。“接到电话头都懵了，”沈健说，“谁都不知道到底发生了什么事。”沈现任创维品牌部总监，当时是品牌部的副总监。沈回忆，当天下午5点多，香港的电视台播报了这一消息。沈健把手机关掉，因为不知道应该怎么样回答记者们的询问。

晚上7点，张学斌坐在了深圳创维大厦13层的会议室里（此前他已经去深圳市政府做了情况汇报）。有人把一份传真递给他。这是黄宏生写下的简短的授权书：全权委托张学斌管理创维。
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张学斌对在座的创维各个产业公司的总裁说，针对我们的怀疑风暴即将来临，现在最重要的是保持生产销售的稳定，企业只要在发展，怀疑就会消失。会议室里的人都清楚，他们只有一个晚上来考虑清楚创维面临的具体危险，而且不能遗漏。

首先是资金。当时创维的负债率在50%左右，主要是欠供应商的货款。在争取他们支持的基础上，必须保证正常付款。经销商往往是欠生产厂家的钱，是现金流的保证。

“如果他们对你有疑虑，在我们还有竞争对手的情况下，很容易被利用。”张学斌举例说，可能会有诸如“这个企业不行了，老板都被抓了，不能再做它，没准儿明天就没有货了，产品坏了也没人修”的谣言从对手那里出来，所以必须把公司的情况实事求是告诉全国三万家经销商。事实上，日后这样的谣言不可避免地出现了。“我们现金很充足，但是上下游如果有一家出现问题，就会出现滚雪球的效应，非常可怕。一旦发生供应链产销链断裂，再多的钱也撑不住。”沈健说。创维有一笔总额6000万美元的外国银团贷款（利率较国内银行为低），第一期1500万美元已经到账并使用。按照合同，如果公司股票停牌，必须立即归还。尽管创维有能力支付，张学斌还是称之为“非常不幸”。他们没有想到的是，一直为创维的国际业务开办信用证的汇丰银行即将要求创维百分之百支付保证金，而此前“一分钱都不要”。银行控制风险无可厚非，但肯定在感情上伤害了创维。“我们很气愤。”刘棠枝说。保证金达两亿港币，创维用三天时间悉数付清。危机过后，创维的信用证业务转到了国内银行。

在这次会议上，媒体的作用被高度重视，第二天召开媒体见面会被确定下来。“当时我们所了解的信息非常少，”张学斌说，“但只要是我们知道的都要告诉媒体，否则它们就会做别的事：猜测，传播小道消息，再和那些垮掉的企业一比较，就完了。”有过媒体工作经验的沈健说：“这种时候最怕领导层集体消失，对事件讳莫如深。必须说，马上说，真诚地说。一旦说了假话，将来要付出的代价就太大了。”同时，广告的投入力度要比平常大。“一般企业这个时候心就散了，经销商看到我们战斗力比以前还要强，他就有信心了。”当晚11点，沈健起草的关于事件的声明出现在创维网站上。他建议，应该求得外援，请家电连锁企业和供货商发表支持声明。

会议持续到12月1日凌晨3点。因为营销总部在东莞，所以刘棠枝提前12点由深圳赶回东莞布置工作。营销总部灯火通明，刘的属下早已接到刘的电话，等待刘的到来。刘棠枝传达了总部的命令：要保持员工的稳定，员工费用必须及时发放，一点儿不能拖欠；全国三十多个分部，一百六七十个办事处，要保证与三万家客户全部沟通。

东莞的会议开到凌晨6点。7点半，刘棠枝开始逐个给各个分部的经理打电话，询问当地的反应。

张学斌也是一夜未睡。已于2003年10月离开创维的原营销总经理杨东文11月30日正在深圳出差，他当晚就住到了张学斌家里。这两个同一所大学同一个系先后毕业的师兄弟、曾经的同事没有想到，此次会面的话题竟如此沉重。“一定要控制好现金流量。”杨对自己的师兄说。而这一点，同样是会计系毕业的张学斌怎么会不知道呢？

12月1日一早，张学斌前往位于深圳公明区的工厂，召开了骨干会议。工厂里的气氛还算正常，只是在工厂周围，张学斌看到许多神色凝重的人，紧盯着厂门口来往的拉货的车辆。“那些人是创维的一些小供应商，在看我们的工厂是不是还正常运转。”上午9点，应创维的请求，国美、苏宁、永乐、大中四大家电连锁公司发来了声援函，接着是八大彩管供应商的支持声明。“当时是正是销售旺季，有的彩管供应商主动提出，如果我们资金有问题，可以把账期延长。我没有想象到。”张学斌说。

没过多久，围聚在创维工厂附近的小供货商们散去。“大老板都不怕，你们小老板怕什么？”沈健说。有的供货商坚持要求提前结账，创维的态度是：结账可以，只是以后永远不会再采购你的东西。

从工厂出来，张学斌又出现在东莞营销总部，听取刘棠枝的汇报。创维的销售队伍没有受到太大影响。现任广东分部市场经理的魏巍当时还在临沂办事处工作。“我们觉得这不是什么大事儿，只不过大家的动力反而更足了。”“很简单，”创维北京分公司总经理潘志峰说，“谁给你（员工）发钱？”

不断地奔波让张学斌疲惫不堪。一周后，创维的视频会议系统建立。

下午5点，媒体见面会开始。张学斌和创维集团的高层手挽手站在一起让记者们拍照，没有人看出来主要发言者张学斌的疲惫。

见面会结束后，张学斌又与事先约请的几位香港专家坐在了一起。“香港的法律我不懂，争取股票复牌应该怎么做不知道。”专家的建议是：成立一个由香港人组成的独立委员会，监督创维董事会的工作；由独立委员会聘请会计事务所对创维的假账问题进行审查；补选新董事进入董事会。12月8日，由三位香港法律、财务、证券界的知名人士组成的独立委员会成立，并聘请均富会计事务所进行第三方审计。事实证明，来自专家的意见对创维恢复公信力以及之后的复牌起了关键作用。

12月2日上午，张学斌两天来几乎不停在响的手机上出现了黄宏生的号码。经过48小时，黄走出廉政公署，但仍被限制离境。尽管张学斌说自己自始至终没有感到那次事件中的黄宏生流露出过紧张和焦躁，但视企业如同生命的黄的心情应该可以想象。张学斌向董事长（与员工们不同，张在创维一直称黄为董事长）简单汇报了当前的情况。黄宏生说，自己显然已经不能再担任上市公司董事会的执行主席，需要找一个对投资者而言有说服力的人物来撑持门面。黄提出几个人选，其中有王殿甫的名字。

电话持续了半个小时。黄宏生提出的人选中，只有王殿甫，张学斌没有见过面。他接着查看了王的简历。王殿甫已经69岁（2004年），曾担任中国电子工业总公司总经济师、电子系统工程局局长，并有在深圳电子行业上市公司中的工作经历，现任中国电子商会副会长，深圳市电子商会会长。张学斌直觉这个人符合当下创维的需要：有深厚的政府背景，又有电子企业工作经验。

王殿甫随即接到了黄宏生的电话。在王考虑的一段日子里，深圳市政府也劝说他接受创维的邀请。12月8日，王殿甫正式上任，赴港与黄宏生通过视频主持创维的全国经理大会。
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2006年12月，全国人大副委员长王光英视察创维时，曾拍着王殿甫肩膀说，小王，还不退休啊？王的政府关系可见一斑。后来也是因为他的出面，深圳市政府要求当地媒体不报道创维的负面新闻。

回到12月8日。当屏幕上的黄宏生和王殿甫出现在创维300多位经理人面前时，礼堂里响起了持续而热烈的掌声。黄宏生说的话不多，他的出现使一种悲壮的气氛在人群里蔓延。创维的员工都认为自己的老板是受到了构陷。黄宏生在2006年10月12日写给创维董事会的第二封信中也说：“创维的创办人黄宏生……不幸遭暗箭强射落马，被迫到十八层的地狱长征。那深处的空间有限，但他的心中却扬起自由的风帆。”大会结束时，全体唱《创维之歌》，很多人都流下了眼泪，潘志峰也是其中之一：“当时就想，不把市场拿下来就不回来见黄老板了。”

创维的一位员工提到一个细节。创维出事时，与创维毗邻的TCL的员工到创维大厦就餐（当时TCL尚未有自己的食堂），对创维与平时无异的秩序颇为感慨。

 
 
2005年3月，黄宏生获得香港高等法院许可到北京参加政协会议，返港时在深圳会见了创维的高层。创维品牌部副总监张锡鹏当时在场，他回忆，黄宏生向高管们鞠了一躬，说谢谢大家。