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<title><![CDATA[xieyimin]]></title>
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<modified>2008-01-23T16:17:37Z</modified> 
<tagline type="text/html" mode="escaped"><![CDATA[创业艰难，本博客旨在收集成功人士的创业故事、经济评论！]]></tagline> 
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<copyright>Copyright (c) 2004, xieyimin</copyright> 

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<title><![CDATA[史玉柱总结：十年我只做了三件事]]></title> 
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<dc:subject>创业故事</dc:subject> 
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<![CDATA[<p><span class="txt4">史玉柱总结：十年我只做了三件事</span></p><p><span class="txt4"><a href="http://info.ceo.hc360.com/zt/ceo_shiyuzhu/index.shtml">http://info.ceo.hc360.com/zt/ceo_shiyuzhu/index.shtml</a></span></p><p><span class="txt4"><a href="http://info.ceo.hc360.com/2007/10/19071449166.shtml">http://info.ceo.hc360.com/2007/10/19071449166.shtml</a></span></p><p><span class="txt4"></span></p><p><span class="txt4">从上世纪80年代末开发汉卡起家，史玉柱近20年的创业生涯跌宕起伏：珠海鼎盛时期，他是“中国改革风云人物”；珠海末期，多元化“大跃进”令“巨人”轰然倒塌，史成为“中国首负”；90年代末，“脑白金”把他推至“中国保健品第一人”。因为偿还珠海时期的欠债，史被央视评为“CCTV2001年中国经济年度人物”；2006年，史玉柱开发的第一款网络游戏《征途》亮相，不到一年时间打破国内同类网游最高同时在线人数的纪录。<br /></font /><span class="px14"><font id="FontSizeSettings4"></font></span></span></p><p>&amp;nbsp;&amp;nbsp;&amp;nbsp;&amp;nbsp;20年，中国经济演绎了一轮壮观的“大牛市”。史玉柱无疑是这轮超级行情中屈指可数的“大牛股”之一。今天，拥有数百亿优质资产的史玉柱赢得了“营销大师”、“商业奇才”的赞誉，没有人怀疑他作为一个商人的巨大成功。但是，他成功的路径、他的市场占有率极高的产品却屡遭质疑。在市场、商业圈和舆论之间，史玉柱往往处于两个极端：“很好”或“很不好”，他的成功被人们用市场的、商业的、道德的尺度反复丈量，却很少有人真正走近他，走近他一起打拼多年的伙伴，走近与他相知颇深的企业家，用最简单的尺子--事实--来度量他的成功。</p><p>&amp;nbsp;&amp;nbsp;&amp;nbsp;&amp;nbsp;在中国，不一定很多人都知道史玉柱，但一定很少人不知道脑白金。</p><p>&amp;nbsp;&amp;nbsp;&amp;nbsp;&amp;nbsp;10年前的冬天，史玉柱在安徽黄山召集20多名“亲信”开会，确定了“脑白金”的构思。此前几个月，史玉柱还深陷巨人大厦停工、购楼花者天天上门追债的泥潭；几个月之后，脑白金在江阴试销成功，并迅速铺向全国市场。</p><p>&amp;nbsp;&amp;nbsp;&amp;nbsp;&amp;nbsp;凭借脑白金，史玉柱摘掉“中国首负”的帽子，还清巨人大厦所有债务，并完成了新一轮资本积累，直接为后来进军最感兴趣的网游市场铺平道路。</p><p>&amp;nbsp;&amp;nbsp;&amp;nbsp;&amp;nbsp;2006年秋天，涉水网游不到三年的史玉柱开始憧憬赴美国上市。这个时候的《征途》，其在线人数与营收都已号称国内数一数二。</p><p>&amp;nbsp;&amp;nbsp;&amp;nbsp;&amp;nbsp;一次成功是偶然，两次成功是运气，三次成功则是实力。从汉卡、保健品到网游，史玉柱已完成在三个领域的“帽子戏法”，这还没算他对华夏银行、民生银行的投资。</p><p>&amp;nbsp;&amp;nbsp;&amp;nbsp;&amp;nbsp;以“史”为鉴，这是征途内部非常著名的一句话。2007年9月25日，新浪科技走进征途上海总部，试图从一些蛛丝马迹中探寻史玉柱成功的DNA。</p><p>&amp;nbsp;&amp;nbsp;&amp;nbsp;<strong>&amp;nbsp;保健品成功非偶然</strong></p><p>&amp;nbsp;&amp;nbsp;&amp;nbsp;&amp;nbsp;在决定要做脑白金之前，史玉柱在珠海经历了从“中国富豪”到“中国首负”的迅速转变，负是负债的负。前后落差实在太大，脑白金出来的时候，史玉柱把自己藏的很深，像一个忍者。</p><p>&amp;nbsp;&amp;nbsp;&amp;nbsp;&amp;nbsp;低调是心理需要，但工作却没少做。做脑白金的这段时间里，史玉柱跟一些商场柜员、农村大姐大妈混的很熟。史玉柱认为，脑白金的成功没有一丁点的偶然因素，归根于他本人带领的团队对目标消费群的调查与研究。</p><p>&amp;nbsp;&amp;nbsp;&amp;nbsp;&amp;nbsp;脑白金的几位主要干部都是当初在珠海时期的“老巨人”，92、93年到公司的。营销团队也很强，有三分之一的分公司经理是首款保健品“脑黄金”时期的人。</p><p>&amp;nbsp;&amp;nbsp;&amp;nbsp;&amp;nbsp;当初的副手刘伟，如今已是征途网络的总裁。在今年8月31日调来征途之前，史玉柱把脑白金业务完全“扔”给她打理。刘伟认为，史玉柱能重新爬起来主要有三方面原因：特别勤奋、心无旁骛、坚持不懈。</p><p /><p />]]> 
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<title><![CDATA[柳传志的成功与失败]]></title> 
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<![CDATA[&amp;nbsp; 战略的制定和执行能否接洽，这是一个大问题。许多和联想一起成长的企业先后倒下去，有体制因素，有市场因素，但更多的是战略与执行不到位 <br />　　文/柳传志 <p>　　从80年代初跟我们一起成长的很多中国企业，在这二十多年里垮下去了。原因是多方面的，有产权机制方面的。比如像健力宝、科隆。也有很多是因为环境不停在变化，竞争对手不停在变化，但是企业没有及时地制定应对的战略，出了毛病。但是我看到的更多的是战略也制定，但不能执行，或者是制定战略时候的条件跟执行的能力不接洽。这种情况更多。 </p><p>　　我在电视节目里看到一个案例，某国际著名咨询公司给福建某公司做战略规划，这家公司要从业务模式、组织架构上进行变革。但是，变革的结果是失败的，非常负面。原因就是制定战略的时候，对企业的执行条件考虑得不充分。这样，这个企业没变革以前还凑合能活，一变革以后，受到了根本的摧毁。 </p><p>　　因此，战略的制定和执行能否接洽，这是一个大问题。我今天想就联想的案例举正反两方面的例子来说明战略制定和执行接洽的重要性。 </p><p>　　多元化战略因何失败？ </p><p>　　一把手精力也是决定战略能否成功执行的重要资源，联想多元化的失败，就在于当时身为一把手的杨元庆的精力资源不足够 </p><p>　　从2000年开始，我们把联想分拆，拆完以后，我还担任联想集团的董事长，由杨元庆担任CEO。杨元庆接手工作以后，那时候联想集团的营业额在200亿港币左右，国内市场的份额大概占到28%。当时就考虑到是不是占的市场份额比例已经比较高了，再往下做，对股东要求利润持续增长是不是有困难？因此，在我的支持下，杨元庆领导他的管理层在进行战略设计的时候，选择了走IT领域里面走多元化的道路。业务内容主要是增加了网络服务和系统集成软件两个大部分。 </p><p>　　做的结果今天看来不很成功。做了三年，到2003年底的时候，杨元庆领导他的管理层花了将近一个月的时间做了复盘。现在看来，问题主要是在制定多元化发展战略的时候，对要什么资源才能做多元化考虑得不够透彻。在推动新的业务开展的时候，我们还是有足够的资金支持的，业务骨干的力量基本上还是够，缺的是什么？现在才看明白，当时缺的主要是第一把手精力的资源。 </p><p>　　杨元庆对PC业务的感觉非常好，或者说极好。在1994年，由他独立率领事业部一路斩关夺隘，带着他的团队走过来，是以他自己做决定为主。因为当时主要就是一个项目——PC。如何开发新产品，开发什么样的新产品，如何定价，如何服务这些方面他确实感觉非常好。所以杨元庆在那个时候可以一竿子插到底，解决任何问题。 </p><p>　　2000年以后，杨元庆管理的就不再是一个事业部，而是一个完整的公司，除了业务工作以外，已经开始有大量的非业务性的工作，时间紧张。同时这时候开展了新的IT领域多元化的业务，而有的业务跟制造业相差又很远。比如FM365这个网站内容，这就是差得很远的事情。因此，在这些方面要杨元庆决策的时候，跟做PC完全不同，要非常费神思，而且这个决策是不是正确就很难说。 </p><p>　　把时间、精力放在这些方面，就捉襟见肘，而主业这时候受到了国际上竞争对手的强力攻击，市场份额开始连连缩小。到2004年初，由原来的28%大概缩小到24%。 </p><p>　　同时，那个时候的杨元庆还不太习惯使用企业规划部门。我自己以前做管理的时候，比较喜欢使用企划部门。在公司里面因为有不同的业务，即使是单一业务，因为是一个纵横交错矩阵式的管理格局，自然有很多事情在执行的时候需要有一个最高的权威组织往下去灌。我自己不做，就要有一个企划部门把这个事情调查清楚来执行。另外在做战略的时候，也得有一个部门帮你把公司的所有情况，从人力资源到财务，到业务运作，都能够更细致、充分地了解，做决定。我是习惯这么做。那个时候的杨元庆因为单打做PC做惯了，他也有企划，但是功能和我有点不同。因此在这种情况下，重要决定就更要他自己负这个责任。这样一来，领导人的精力资源在做多元化的时候出了问题。 </p><p>　　这给了我们一个非常深刻的经验教训，就是在制定战略的时候，要把执行时遇到的问题想清楚，资源到底够不够。业务碰撞，或者很多事情是需要第一把手决定的，如果是这样，第一把手你有没有精力？没有的话，你有什么办法去解决？没有考虑到办法，又要由你来决定，做不到，事情就会被耽误。其实把事情想透了就是这么简单。 </p><p>　　这件事情也让我认识到多元化业务为什么难以管理。因为多元化的业务有可能业务性质相差很远，企业假定用事业部管理方式，企业的最高管理层业务的管理范围就会很宽。这时候，像业务的执行、文化体系、激励方式就会相差很远。这样的多元化业务由这么一个最高层来决定实际上是很难的。所以，要有一个相当强的企划体系帮你去解决会好一些，但也不是根本。我觉得如果业务相差很远，要做多元化，组织架构上可能还要采取子公司的形式才合理。也就是说，他的业务本身相对是独立的。子公司的问题就带来了新的问题，就是领军人物够不够格当子公司的领导，如果不够格，可能还不如事业部和企划体系，但是事业部和企划体系要做得真好也很是困难的。所以，在开展多元化业务的时候，要把什么样的组织架构能够合适充分地考虑进去。 </p><p>　　国际化战略已见成效 </p><p>　　并购IBM这件事做得很成功，一是在制定战略的时候，我们坚持了“四快一慢”的原则，尤其是“慢”，发动总攻前，把所有的事情一二三四细细致致想清楚。每件事情怎么做，出问题怎么做，想得很明白。二是咬定青山不放松，这件事想明白了，这么做了，一定咬住牙，千万不能退缩。这是一个巨大的考验 </p><p>　　2004年对联想集团是非常重要的一年，因为在这一年他们同时在做两件大事，一件大事外边都知道的，在跟IBM谈判并购IBM PC的问题，一直谈了一年谈到年底。另外一件事外部人不清楚，实际是艰苦卓绝的一件事，是为了应对市场竞争的内部大变革。 </p><p>　　当时，我们的主要竞争者连续五年在中国市场的份额不断扩大，而我们在收缩，而且利润率相对要比我们高。这是怎么形成的？杨元庆领导他的主要班子花了相当长的时间做了深刻地调查和分析，最后的结论认为，在PC领域里面客户分成两类，一类称为关系型客户，一类称为交易型客户。关系型客户是指那些大的中型商业客户，比如政府部门和大中企业。我们卖给他机器的不是卖一台卖一批，而是希望他长期地买下去。关系型客户要考虑为客户量身定造的问题，他们要什么东西，我们要深刻地去理解。另一类我们称之为交易型客户，交易型客户主要就是我们的销售渠道、代理商，而他们的客户最后是广大的个人消费者和中小企业。对这些广大的消费者来说，他们买的就是一台具体机器。因此，我们用新产品，新型号这种方式推动他们的销售。 </p><p>　　这两种做法根本上是不同的。我们的竞争者主要是通过直销方式做大客户，后来到中等企业。而我们对所有的客户全是用交易型的客户来做，这明显是不适应的。其实，直销本身并不是因为没有通过渠道省了钱，实际本质是由于跟最终客户有深刻的了解，能够为他进行服务。比如说，做到三四级城市以后，对消费类客户来讲，你要做直销，成本会更高，成本在这个地方不是根本的因素。 </p><p>　　把这些东西认识清楚以后，我们自然会有应对的方式。联想集团就是根据这个进行大规模地变革。从研发开始，到供应链体系的每个环节以及销售和服务，形成了为两种不同客户服务的体系，把这个研究透了。2004年开始推进，推进的时候就受到非常严峻的考验。开始以后，第一季度就形势吃紧，原因就是内部调整完了以后，原来的一套预定好的规则发生了大的变化，新的设计接口远远对不上，内部有问题。第二，我们的交易型客户，广大的渠道和代理商产生了疑问，觉得你们是不是要甩开我们做直销，导致原来正常的地方也受到了攻击，也开始变软。 </p><p>　　所以，第一季度营业额下滑，利润降低。到了第二季度，形势也没见好，新的矛盾也不断出现，比如说为了适应三四级城市的销售，我们在芯片采购上开始订购AMD的产品，这时候跟Intel的关系又有一些紧张。不过这个时候由于专一了，杨元庆亲自抓这个事情，三个主要的负责人在一起形成了决策小组，对情况及时了解，立刻解决问题。那时候我已经不太管这些业务，但是在这个时候我自己也三次下到大区里面了解具体情况，看问题是不是能够得到及时反应，得到调整，另外激励问题怎么解决等。到了9月份开始，就理顺了，报表逐渐看好起来了。到2005年全年中国市场份额超过30%。 </p><p>　　这次变革的成果到今天联想一直在享用，而且我们正在加大力度把它推广到全世界去。 </p><p>　　在2004年，其实最紧张的事情就是要跟IBM PC谈判关于收购的问题。拿什么收购？是拿股票收购，我这儿业务下滑，股价降低，我买IBM的东西价格就要成倍地增长，所以心里着急。业务上不来，最后股价就下去，这就不得了。在当时实际上是一种非常紧张的状态。现在回忆起来这件事情做得很成功最大的体会有两点： </p><p>　　第一，在制定战略的时候，有“四快一慢”的原则，林彪作战的战术原则叫“四快一慢”，快我记不清楚，无非是包围要快，切割要快；一慢我记得很清楚，发动总攻的时间要慢，发动总攻前把所有的事情一二三四细细致致想清楚。因此在这一次战略制定的时候，分析很具体，每件事情怎么做，出问题怎么做，想得很明白。 </p><p>　　第二，咬定青山不放松，这件事想明白了，这么做了，一定咬住牙，千万不能退缩。这次是一个巨大的考验。 </p><p>　　另外，在这次执行中也非常鲜明地体现出联想文化在执行力中起到的作用，就是广大的员工对领导层坚定不移的信任，说了以后拼了命地往上冲。 </p><p>　　当时是IBM有一个高级副总裁主动地和我们联系，正好我们有了国际化的想法。他在三年前也联系过，但是那时候我们以多元化战略为主，所以根本没有予以考虑，这次就认真地予以了分析，分析IBM为什么要出售业务，在当时他是赔钱的，我们买回来以后为什么能赚钱。IBM PC的出售是他们战略组成的一个重要部分，这个战略非常符合逻辑，而且取得了很好的结果。就说明人家卖东西没有别的意思，而这个东西是好东西。 </p><p>　　为什么到我们这儿能赚钱他那儿赔钱？一个最重要的原因，IBM后来以高举高打的服务业为主，而制造业本身不是一个高举高打的行业，他们的成本太高。IBM PC的毛利在我们购买的时候在24%以上，联想的毛利15%，但是联想赚钱，IBM PC部分不赚钱，赔钱。这里面有他们部门的总部摊销费用。另外一个更重要的就是高投入、高产出的文化，当我们并购以后和他们派来的CEO交谈，他们在当时还是坚持认为要保持一个高形象，不同意压缩成本，注重成本作为一个重要的战术措施，而这个看法上我们肯定是不同意。因为制造业说难听点儿是一个毛巾拧水的行业，成本要一滴一滴地拧出来，还不是一种大桶水的行业。制造业指导思想，不管是多么宽裕的制造业，成本一定要予以注意的。另外并购以后，在很多方面都可以出现大量的优势互补，比如采购，合并以后成本会大幅度降低。新的业务有非常大的发展空间，因为IBM原来在全球做的时候，主要做的都是大的关系型客户，消费类电子没做，而且更突出赚钱的是笔记本，台式机本身不赚钱，是赔钱的，台式机主要跟服务配合在一块儿。而联想的台式机是强项，消费类客户又是我们的强项，所以互补以后有很大的发展空间。 </p><p>　　当时这些盘算今天确实都落到了实处，说明不是一个纯粹空的纸上谈兵的说法。 </p><p>　　并购以后有什么风险？主要有三个： </p><p>　　第一，关于品牌的风险和市场流失的风险。IBM的产品Think Pad到了一个中国股东手里，原来的客户还认不认，还会不会买？这是一个大的风险。这个风险由于计划周密，得到IBM原来很好的配合，很好的解决了。其中，比如说由于销售人员不变，供应采购体系的人员也不变，对外的接口让我们的客户和供应商没有觉得有什么大的变化；另外，把总部也迁到了美国，说明是一个国际化的公司，同时IBM也和我们一起派出了有2000人的大队伍到各个大客户那里去稳定军心。这个工作做了以后，确实取得了很好的成果。最近大家都知道，重大事情就是美国国务院订购了联想一万多台的订单，由于美国的个别议员说联想是一个中国的公司，后台股东还是中国科学院，如果联想挣了钱实际上是中国官方拿走的，难道能做对美国有利的事情吗？说了这些很荒谬的话，后来美国国务院竟然也把这个订单取消。这个也引起了国际上的舆论，有正反两方面的说法，大家经过做工作以后，后来美国的军方一直购买联想产品。这个影响不是很大，影响比较大的可能还是日本、韩国这些地方，客户在中国人做大股东以后，受到大的影响。 </p><p>　　第二是员工流失的风险。因为买回来的东西不是固定资产，主要是买回来的管理架构，原来的员工会不会不承认新的股东，或者新的管理层、新的董事局？这件事情没有发生。原来IBM PC类的员工希望有更大的发展空间，因为可以看到IBM的制造业已经不是他们的重点了，到了新的公司以后他们希望寻求新的发展。另外我们做很多工作，人员待遇不变，所以骨干没有流失。到了2006年末已经开始打破一潭死水了，把一些不得力的人员进行了更换，开始把一些更适合在中国，成本能降低的工作岗位大幅度地往中国移动，处理得很平和，没有引起任何国际争端，成本大幅度降低。 </p><p>　　第三个最难做的，到今天依然需要努力解决的就是文化磨合问题，当时对这个问题考虑得也是最多。因为企业并购以后，两家企业合并最大的难题是在文化磨合上，中国人、美国人和欧洲人都会由于根深蒂固的文化习惯不同而产生需要磨合的问题。比如说业务发展战略上会有不同意见，到底是以扩大营业额为主，还是当前马上就以利润为主。另外是扩大毛利为主还是以控制成本为主，以稳定住老客户为主，还是把战略资源投在新的业务为主等等，这些战略问题上都肯定有要讨论的内容。在用人方面更突出，因为一个岗位两个来源，谁上谁不上都会带来问题。我们在并购的时候，这一点问题在当时刚并购的时候难度不大，原因是我们跟HP并购康柏的不同就是HP和康柏在全球各个地方都有业务碰撞，在美国、欧洲任何一个国家既有HP的人又有康柏的人，一个职位马上就涉及到下面开始碰撞。而我们跟IBM之间几乎没有这样的问题，在中国的业务领域里面，联想会更大一些，在全球几乎全是IBM。所以在配合上一直不错，特别是在中国，确实做得非常柔和，没有什么大的事情。 </p><p>　　在后来发展之中，用人方面这个问题依然会存在，在激励方面也会有很多的问题，这些问题也都是很麻烦的问题。比如中外人员是同工同酬还是同工不同酬？很明显，并购以后，业务的利润，尤其第一年绝大部分是在中国产生的，而在国际上产生的是负利润，因为你刚并购完，你肯定要亏损。在这种情况下，国外员工的待遇远远高于中国员工，到底应该怎么处理？又要考虑到成本，也要考虑到中国员工的心态。应该讲，联想在并购之前，已经注意到这个问题，联想员工的待遇相对来说，在中国的企业里面是高的，我们一直把联想员工的待遇和外企在中国员工的待遇做了比较，大概是属于中位线稍微偏低一点。但是现在要跟国外的员工进行比较，这里面当然会产生新的问题。 </p><p>　　另外，到底以业绩导向为主还是以稳定为主，原来是活没干出来工资挺高，而业绩导向就是先把工资放下来，业绩做好了，奖金上去，几个季度奖金上去以后就变成工资，这是一种做法，这个做法也是我们所习惯的做法。还有外面新招聘进来的人的工资待遇怎么安排，这个问题也是所有并购企业都要解决的难题。 </p><p>　　还有运作风格方面的问题，像联想特别强调说到做到，在做预算分配的时候，CEO把各部的总经理叫到一起安排任务，各部都会要讨价还价，跟CEO讲条件，说我哪些地方不够，你得支持我怎么怎么样，最后谈成了，谈完了定下来没有人敢说做不到，到年底做不到的时候那就是大事。也许到了外国企业，谈的时候对CEO的要求很痛快地答应，但是到了第一季度就开始要求调整指标，第二季度再次调整指标，第三季度调整得一塌糊涂。这可能跟个人的风格都有关系，但这些问题都可能会发生碰撞。 </p><p>　　一个东方企业，发展中国家的企业；一个西方企业，名声显赫的企业，规模小的要并购规模大的，矛盾还是很多的。这些冲突如果解决不好，由小到大，如果变成派别的纠纷，行政宗派这些问题就大了，这是并购中最大的难题。今天我们也是努力在解决这个问题，目前看解决得还算不错。比如说，我们在第一年的时候因为某种原因更换了CEO，在更换CEO的时候更换得还挺不错，相安无事，管理层中间、员工中间、股市上都很好。这源于我们在董事会结构上有一个比较好的考虑。非独立董事，也就是股东董事除了我们一家和IBM以外，有两家美国的私募基金，这个还是非常重要的。因为这些私募基金有直接的利害在里面，而且也懂企业。因此，在提出一些重大问题的时候，他们也会出来斡旋，不会形成直接的中国人和美国人的矛盾，而是变成到底这个企业应该怎么做的问题。这对更换人方方面面起了很重要的作用。 </p><p>　　总之，一个企业必须要把企业利益放在第一位，把企业第一位的大旗高高举起，这句话永远放在嘴边，用中文说，用英文说，要永远说，用它来作为衡量事情的标准，作为建立企业文化的基础。 </p><p>　　另外，在并购中还有一个很重要的成功就是并购方杨元庆他们对业务深刻地理解，这是一切的基础。当初开股东会，当元庆他们提出并购申请，所有的股东全票反对，原因是风险太大。大家靠这吃饭，不是考虑到社会风险，考虑到我们自己的命的问题。后来元庆他们班子进行详细深思，我自己后来坚决支持的一个重要原因实际就是我看透了，我认为元庆他们这个管理层对业务的认识非常深刻，真的出了大的问题，不至于让这个公司垮掉，不至于出灭顶之灾。把一些根本的问题想清楚以后，然后把并购中可能出现、发生的各个环节想得比较清楚，甚至并购以后人员磨合中的指导思想想清楚。在这个中间，最重要的是董事长做什么，CEO做什么，应该怎么去考虑。 </p><p>　　联想并购到现在应该讲是按照预定的轨道前进。总结的经验和前面是一样的，预先尽量把事情想清楚，把并购的目的、战术步骤想出来，然后要把应对的方法想出来，一步步、一层层都要想清楚。当时我们提了两条，一个是要有系统性地去想，不是支离破碎地去想；第二要有组织地去想而不是一个人去想。所以花了大量的功夫，今天看来，确实取得了成效。 </p>]]> 
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<title><![CDATA[金蝶徐少春：从每天5元生活费到亿万富翁 ]]></title> 
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<![CDATA[&amp;gt; <br />&amp;gt; 金蝶徐少春：从每天5元生活费到亿万富翁 <br />&amp;gt; <br />&amp;gt; 中华工商时报 <br />&amp;gt; 梁忠勇 <br />&amp;gt; <br />&amp;gt; 他，家境贫寒，以至于高中时只能用咸菜萝卜、萝卜咸菜的无穷反复填满自己的餐桌。他在课桌的左右两角分别刻下&amp;quot;金钱在向你呼唤&amp;quot;、&amp;quot;美人在向你招手&amp;quot;，这也是那时大多数学生求学的动力。20年后，他创立的金蝶软件集团成为在香港创业板上市的第一家内地民营企业，并且今天已经发展成为拥有近50万用户的亚太区领先的管理软件企业 <br />&amp;gt; <br />&amp;gt; &amp;quot;人造卫星在天空中放的音乐'东方红'就是计算机唱的。&amp;quot;立志要当文学家的他只因为哥哥说的这句话就糊里糊涂放弃理想进了计算机专业，&amp;quot;坚持&amp;quot;成了他的口头禅。20年后他创立的公司成为国内财务软件领域的南北双雄之一。 <br />&amp;gt; <br />&amp;gt; 30多年前，徐少春对母亲说：&amp;quot;我长大要做钱的主人，不要做钱的奴隶。&amp;quot; <br />&amp;gt; <br />&amp;gt; 几年前，当金蝶拥有了几十个百万富翁时，徐少春说：&amp;quot;金钱是财富的一种表现形式，只有当它是能给社会带来价值的资金或财产时，才能成为财富。&amp;quot; <br />&amp;gt; <br />&amp;gt; 从徐少春的经历中，依稀可以理解缘何他可以成功。 <br />&amp;gt; <br />&amp;gt; 发现财务管理软件&amp;quot;蓝海&amp;quot; <br />&amp;gt; <br />&amp;gt; 1983年8月，徐少春毕业于南京工学院计算机科学与工程系，后被分配到武汉一家有800号人的工厂上班。刚进工厂，徐少春就想当厂长，引起了厂长的注意，也招来了一些背后的议论。受了挫折的徐少春就考研究生，将自己的人生重新洗一次牌。 <br />&amp;gt; <br />&amp;gt; 两年后徐少春考上财政部科研所财会电算化研究生。当时他已经敏锐地看到计算机必将对企业的管理产生重大的影响，而软件设计是其中一个非常重要的环节，于是他大力提倡要创办会计软件公司，只是没想到自己来干。 <br />&amp;gt; <br />&amp;gt; 分配到地方税务局工作后，朝九晚五、一成不变的机关工作让激情满怀的徐少春度日如年，复杂的人际关系让学技术的徐少春无所适从。 <br />&amp;gt; <br />&amp;gt; 1990年，徐少春放弃了人人羡慕的铁饭碗，带着360元养老保险补偿金，来到改革开放的最前沿、创业的热土深圳，进了一家会计师事务所担任电脑部经理。 <br />&amp;gt; <br />&amp;gt; &amp;quot;这个职位让我更清楚地知道，中国多么需要财务管理软件。&amp;quot;他向岳父借了5000元买了一台286电脑，创办深圳爱普电脑技术有限公司。最初的理想是帮助会计人员从茫茫的账海中解脱出来。 <br />&amp;gt; <br />&amp;gt; 那以后的两年间，徐少春带着独立开发的&amp;quot;爱普财务软件&amp;quot;，叩开一家又一家公司的门，亲自演示自己的软件产品。几个月后，他的用户增加到30多家，包括许多知名公司。凭借顽强的意志和坚定的信念，徐少春取得了最初的胜利。 <br />&amp;gt; <br />&amp;gt; 他的&amp;quot;爱普财务软件&amp;quot;V1.0-V3.0版通过了深圳市财政局的评审，为推动深圳市会计电算化提供了重要的技术保障，并打破了外资企业财务管理软件完全依赖进口的局面。 <br />&amp;gt; <br />&amp;gt; 以此为契机，1993年8月8日，徐少春与美籍华人赵西燕女士，以及深圳市蛇口工业区社会保险公司合资成立金蝶软件科技(深圳)有限公司。徐少春为此让出控股权，在新公司中持股35%，赵西燕持股25%，投资48万元现金的社保公司获得40%的股份。 <br />&amp;gt; <br />&amp;gt; 1995年初徐少春拿出了金蝶财务软件Fo rW ind ow s1.0版，并被中国软件评测中心确认为中国首家优秀级W ind ow s版财务软件。 <br />&amp;gt; <br />&amp;gt; 1997年，金蝶更是推出了基于W ind ow s平台的决策型财务软件，在国产W ind ow <br />&amp;gt; s版财务软件评测活动中获总分第一……这一系列举动促成了财务软件由DOS向W ind ow <br />&amp;gt; s平台的迅速转移，并彻底改变了当时的财务软件格局，金蝶一下从业内不起眼的公司变成了领导者。中国管理软件发展史上&amp;quot;南金蝶、北用友&amp;quot;的竞争格局也就这样形成了。 <br />&amp;gt; <br />&amp;gt; 1998年，引入IDG风险投资。1997年国家的一纸文件让公司再次发生变化。当时国家规定不允许保险公司的资金投向高风险行业，社会保险公司必须退出在高风险行业的资金，于是在1998年5月1日，经过反复考虑和磋商，金蝶决定吸收美国风险投资商IDG投入的2000万元现金，作价25%的股份，同时社保获得200万元现金退出金蝶，成为当年风险投资的佳话。 <br />&amp;gt; <br />&amp;gt; 1999年，从财务软件向ERP转移。1998年夏季开始，国内财务软件公司开始热炒ERP。当时，各大财务软件厂商纷纷向企业管理软件转型，金蝶也未能例外，提出了K／3ERP。金蝶发布了中国本土第一个系统级中间件A <br />&amp;gt; pu s icJ2EE应用伺服器，这成为民族软件问鼎核心技术的典范，金蝶抓住机会成为国内第一家拥有系统软件技术的软件厂商。 <br />&amp;gt; <br />&amp;gt; 战略整合 <br />&amp;gt; <br />&amp;gt; 2001年，金蝶国际软件集团有限公司顺利挂牌香港交易所有限公司创业板市场，成为内地首家在香港创业板上市的民营软件企业。同年并购ERP老牌劲旅开思。开思公司成立于1990年，是一家专业从事ERP开发、销售及提供售后咨询服务的软件厂商，是中国ERP市场上的老牌劲旅。在IDC1999年中国软件市场报告中，开思软件以4.6%的市场占有率，名列中国本地ERP厂商第一。金蝶并购开思，拉开了软件产业收购战的序幕，为金蝶新的战略整合赢得了时间，更赢得了宝贵的人才和技术资源。 <br />&amp;gt; <br />&amp;gt; 金蝶建立了遍布全国的&amp;quot;明珠俱乐部&amp;quot;，架起了厂商与用户、用户与用户之间的沟通平台，这一俱乐部还被纳入&amp;quot;中国电子商务协会&amp;quot;，让更多的企业分享明珠企业的成功经验。金蝶还和众多合作伙伴，奔赴四面八方，足迹踏遍229个城市和地区，采访了近500家候选企业用户，并通过深入了解用户的应用状况，广泛倾听来自用户、专家的声音，最终评选出金蝶K／3ERP系统获得成功的首批25家杰出明珠企业和75家优秀明珠企业。 <br />&amp;gt; <br />&amp;gt; 2003年，金蝶宣布实施&amp;quot;产品领先，伙伴至上&amp;quot;战略。金蝶过去的模式是研发、销售、服务一条龙，使客户享受&amp;quot;一站式&amp;quot;待遇。而现在金蝶公司适时地提出了&amp;quot;合作伙伴生态链&amp;quot;计划，发展咨询、实施、服务、培训、技术等联盟伙伴，将为客户提供全方位、全过程的集成化服务，即实现从管理咨询到IT系统规划、系统平台建设、应用系统实施、客户化开发、售后服务与应用改进咨询等全过程的应用服务，从而将传统的实施与服务提升到一个全新的、更高级的层次。由于联盟具有虚拟专业化项目团队来实现分布式项目管理运作，仍然可以保障具有&amp;quot;一站式&amp;quot;的优越性。 <br />&amp;gt; <br />&amp;gt; 2007年，IBM以及雷曼兄弟公司成立了一家基金公司，基金投资的第一家公司就是金蝶公司。并悄然推出与阿里巴巴形成竞争的在线记账及商务管理平台———&amp;quot;友商网&amp;quot;。 ]]> 
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<title><![CDATA[VC对企业价值评估揭秘]]></title> 
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<issued>2008-01-10T09:38:23Z</issued> 
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<![CDATA[<h2>VC对企业价值评估揭秘</h2><div class="text_intro">2007-11-18 13:23:29 来源：白话投资　作者：ccbabe 阅读次数：<span id="hits">8</span> &amp;nbsp;&amp;nbsp;<a href="http://bbs.wabei.com/" target="_blank">&amp;gt;&amp;gt; 到论坛讨论</a></div><div class="content"><div class="content_intro"><strong>简介：</strong> 一旦创业者与风险投资家之间的谈判涉及投资项目的经济性条款，双方便围绕着企业价值评估开始共舞了。 评估的核心议题是企业的公允价值（fair value，注1）是多少？并据此确定风险投资家将拥有企业的多 ...</div><div id="ad_other"></div><p>&amp;nbsp;&amp;nbsp;&amp;nbsp;<font face="楷体_GB2312"> 本文为作者翻译文章，比较玄乎的地方标有译注。</font></p><p>&amp;nbsp;&amp;nbsp; （一）</p><p>&amp;nbsp;&amp;nbsp;&amp;nbsp; 一旦创业者与风险投资家之间的谈判涉及投资项目的经济性条款，双方便围绕着企业价值评估开始共舞了。</p><p>&amp;nbsp;&amp;nbsp;&amp;nbsp; 评估的核心议题是企业的公允价值（fair value，注1）是多少？并据此确定风险投资家将拥有企业的多少份额。</p><p>&amp;nbsp;&amp;nbsp;&amp;nbsp; 但是我觉得评估的概念却往往被这一过程的参与者所误解，尤以创业早期的投资项目为甚。对这些企业的价值评估和它现在值多少钱（current value，现值）没多大关系。如果有关联的话，风险投资家又怎么会认为一家在未来2-4年盈利无望且鲜有营收的企业值一千万美金之巨呢？答案是，几乎所有的风险投资项目都是以可转换优先股投资的方式交易的。这意味着一旦被投资公司的运营差强人意，我们投入的那笔钱就好比是该公司的一笔债权投资。如果该公司经营不顺或走下坡路，我们就会先于创业者拿钱走人。当然这种情形仅仅发生在我们的持股比例（而这一比例正是由价值评估确定的）对我们能取得多少投资回报至关重要的时候。（注2）</p><p>&amp;nbsp;&amp;nbsp;&amp;nbsp; 另一个值得考虑的重要因素是只有较小比例的早期创业阶段的投资项目能按照投资时的既定目标发展下去。根据我17年来自100多个不同早期创业投资项目的经验，有这样一个三分之一法则：</p><p>&amp;nbsp;&amp;nbsp;&amp;nbsp; 1/3的项目能够如你想象的那样进展顺利并取得可观收益。一般回报在5-10倍之间。而它们的创业者也基本上干得不错。</p><p>&amp;nbsp;&amp;nbsp;&amp;nbsp; 1/3的项目最后走向了岔道。它们虽然能经营下去，但是不能产生高额收益。这些项目的回报在1-2倍之间。风险投资家拿走项目赚取的大部分到全部所得。</p><p>&amp;nbsp;&amp;nbsp;&amp;nbsp; 1/3的项目不能善终。它们不是被关闭就是以低于投资额的价格转手。这些项目的全部所得归风险投资家所有，即使它们值不了多少钱。</p><p>&amp;nbsp;&amp;nbsp;&amp;nbsp; 所以，如果你将三分之一法则和一桩风险投资交易的典型构架综合考虑，就会立刻发现风险投资家并不是在对企业价值讨价还价。我们是在对那1/3成功项目的收益份额斤斤计较。我们的交易构架为我们的资本损失提供了下限保护。我觉得最好能把风险投资理解成一笔贷款加上一个期权（注3）。在我们贷出的这笔贷款中，2/3将能悉数收回，余下的1/3是部分收回。至于那个期权，则显然是用于我们1/3－不到1/2的投资项目上的。</p><p>&amp;nbsp;&amp;nbsp;&amp;nbsp; 关于评估的问题还有很多可谈，原因是风险投资家和创业者之间的多轮谈判，往往涉及对企业价值评估的不断磋商。关于这些，以后再谈。</p><p>&amp;nbsp;&amp;nbsp;&amp;nbsp; 注1： 公允价值可以简单理解为交易双方在公平交易中可接受的价格</p><p>&amp;nbsp;&amp;nbsp;&amp;nbsp; 注2： 我理解作者的意思是说，投资者对于被投资的持股比例须足够大到能保证他们拥有左右其资金调度的权力，得以收回投资、获取回报。</p><p>&amp;nbsp;&amp;nbsp;&amp;nbsp; 注3： 这里的期权就是指上文讲的如果项目未来运营不好，投资商就可以选择拿钱走人的权利；当然投资商也可以选择不这么做。</p><p><strong>&amp;nbsp;&amp;nbsp;&amp;nbsp; （一）风险投资交易中的代数</strong></p><p>&amp;nbsp;&amp;nbsp;&amp;nbsp; 翻译者的话：<font face="楷体_GB2312">此文作者Brad Feld是Mobius Venture Capital的董事，Mobius也是一家专注投资创业早期阶段的VC，投资过Yahoo/Geocities， Eloan， Verisign和E*Trade.目前的投资组合里则找得到Feedburner和Technorati的大名。</font></p><p><font face="楷体_GB2312">&amp;nbsp;&amp;nbsp;&amp;nbsp; 接触过VC的创业者看完此文，一定会有种豁然开朗的感觉。原来那些术语背后是再简单不过的道理。不过由于讲的是具体计算，行文不免有些枯燥。但是对于马上要走向谈判桌的创业者，你最好还是耐着性子，坚持把它看完。</font></p><p><font face="楷体_GB2312">&amp;nbsp;&amp;nbsp;&amp;nbsp; 此外，你还会发现，不光是中国，美国也有很多投资人喜欢故弄玄虚。为什么呢？因为他们想设置门槛，在谈判中处于上风。同时也让你崇敬由生，无论这是故意，还是下意识使然。这点其实和不少Geek很像。这样两拨各自自命清高的人坐在一起谈生意，驴说驴话，马讲马语，自然要多带些揩汗的纸巾。</font></p><p><font face="楷体_GB2312">&amp;nbsp;&amp;nbsp;&amp;nbsp; 如果你是一个创业者，而此时正在看本文，恭喜你，你在走向融资的道路上已经比很多人前进了一大步。：）</font></p><p>&amp;nbsp;&amp;nbsp;&amp;nbsp; 我发现即使是那些老道的创业者也不一定能掌握评估是如何计算的。风险投资家们说起所谓的投资前（pre-money）， 投资后（post-money），以及股价问题的时候，就好像这些是妇孺皆知的名词，每个普通美国选民都理所应当地明白似的。这篇文章的目的就是为了保证每个人在讨论同样问题的时候能够用同一种语言交流。请大家明白此文讲的是和评估有关的算术，而不是评估思路。（评估思路见“创投企业评估揭密（1）”）</p><p>&amp;nbsp;&amp;nbsp;&amp;nbsp; 风险投资的术语和算法乍一看可能挺搞的，尤其是当风险投资家已经熟稔到能在脑子里计算那些数字的时候就更是如此。其实概念一点儿不复杂，只要有些简单的代数知识，你也能心算，这样谈判起来就更有效了。</p><p>&amp;nbsp;&amp;nbsp;&amp;nbsp; 风险投资交易的本质是投资者把钱放在被投资公司里，以获取该公司新发行的股份。交易发生前夕的状态称作“投资前”（pre-money），交易结束时称为“投资后” （post-money）。</p><p>&amp;nbsp;&amp;nbsp;&amp;nbsp; 交易前整个公司的价值叫作“投资前企业价值”（pre-money valuation，类似于公司市值的概念），等于交易前夕的股价乘以流通股股数：</p><p>&amp;nbsp;&amp;nbsp;&amp;nbsp; 投资前企业价值= 股价 × 投资前股数</p><p>&amp;nbsp;&amp;nbsp;&amp;nbsp; 投资总额等于股价乘以所购买的股数：</p><p>&amp;nbsp;&amp;nbsp;&amp;nbsp; 投资额= 股价 × 股数</p><p>&amp;nbsp;&amp;nbsp;&amp;nbsp; 和你购买上市公司股票不同的是，一笔风险投资所购买的股份是这个公司的新股，会使流通股数量发生变化：</p><p>&amp;nbsp;&amp;nbsp;&amp;nbsp; 投资后股数= 投资前股数 + 新发行股数</p><p>&amp;nbsp;&amp;nbsp;&amp;nbsp; 而且，因为该投资交易对公司价值的唯一直接影响是增加了被投资公司的现金，所以交易一结束，公司的价值就是在原有基础上加上所接受的那笔现金。</p><p>&amp;nbsp;&amp;nbsp;&amp;nbsp; 投资后企业价值（post-money valuation） = 投资前企业价值 + 投资额 （注1）</p><p>&amp;nbsp;&amp;nbsp;&amp;nbsp; 投资者在交易完成后持有的公司份额就刚好等于他们购买的股份除以流通股总数：</p><p>&amp;nbsp;&amp;nbsp;&amp;nbsp; 持股比例 = 发行新股数 / 投资后流通股总数</p><p>&amp;nbsp;&amp;nbsp;&amp;nbsp; 利用简单的代数 （代替上述方程式），我们就会发现存在另一种看问题的角度：</p><p>&amp;nbsp;&amp;nbsp;&amp;nbsp; 持股比例 = 投资额 / 投资后企业价值 = 投资额 / （投资前企业价值 + 投资额） （注1）</p><p>&amp;nbsp;&amp;nbsp;&amp;nbsp; 因此，当一个投资者准备对一家投资前价值为3百万美元的企业投入2百万美元，这意味着这位投资者将在交易完成后持有公司40%的股份。</p><p>&amp;nbsp;&amp;nbsp;&amp;nbsp; 2百万 / （3百万 + 2百万） = 2/5 = 40%</p><p>&amp;nbsp;&amp;nbsp;&amp;nbsp; 假设你在接受投资前有150万份流通股，投资前股价计算如下：</p><p>&amp;nbsp;&amp;nbsp;&amp;nbsp; 股价 = 投资前企业价值 / 投资前股数 = 3百万 / 1.5百万股 =2 .00</p><p>&amp;nbsp;&amp;nbsp;&amp;nbsp; 发行新股股数：</p><p>&amp;nbsp;&amp;nbsp;&amp;nbsp; 新股发行数 = 投资额（注1）/股价 = 2百万 / 2.00 = 1百万股</p><p>&amp;nbsp;&amp;nbsp;&amp;nbsp; 要记住的关键点是股价用投资前（pre-money）数字来计算，而持股比例则用投资后（post-money）数字来计算为好。另一个要注意的地方是交易前后的股价是一样的，这可以通过简单的代数方法证明。</p><p>&amp;nbsp;&amp;nbsp;&amp;nbsp; 其他注意事项：</p><p>&amp;nbsp;&amp;nbsp;&amp;nbsp; 投资者几乎总是要求公司拿出一部分股份用于员工股票期权计划。投资者一般总是会假设或者要求这些股份是从投资前的股份中拿出来的，因此会稀释（注2）创业者的持股比例。</p><p>&amp;nbsp;&amp;nbsp;&amp;nbsp; 如果有好几个投资者参与，他们在上述计算中是被视作一个整体来对待的。</p><p>&amp;nbsp;&amp;nbsp;&amp;nbsp; 要确定每个投资者的持股比例，将每个人的投资额除以投资后整个企业的价值就可以得到。</p><p>&amp;nbsp;&amp;nbsp;&amp;nbsp; 对于后续融资，为了使股价不变，新投资进来之前的企业价值必须和此前的投资后企业价值相同。</p><p>&amp;nbsp;&amp;nbsp;&amp;nbsp; 对于创业早期阶段的公司，风险投资家一般对能取得多少相应的股份很看重。这个时候，企业价值不过就是个根据持股比例倒算出来的数字而已，并不意味着公司“值”多少钱。</p><p><strong>&amp;nbsp;&amp;nbsp;&amp;nbsp; 译注：</strong></p><p>&amp;nbsp;&amp;nbsp;&amp;nbsp; 注1： 该文所指的投资额均指风险投资家在本轮投资中的新投资额，与企业以往已经投入的资本无关。</p><p>&amp;nbsp;&amp;nbsp;&amp;nbsp; 注2： 稀释就是减少的意思。</p><p><strong>&amp;nbsp;&amp;nbsp;&amp;nbsp;&amp;nbsp; （三）优先求偿权</strong></p><p>&amp;nbsp;&amp;nbsp;&amp;nbsp; 首先谈谈优先求偿权的概念。优先求偿权是风险投资的一个标准做法（而且很少有协商的余地）。它是风险投资家期望得到的投资下限保护，是他们进行任何股权投资的底线。</p><p>&amp;nbsp;&amp;nbsp;&amp;nbsp; 绝大多数的风险投资项目都是以优先股的形式操作的。之所以称为优先，是因为它们优先于普通股，普通股是一个公司里最一般的股票（原文是“香草味”，注解见《风险投资家的十大谎言》） 通常的风险投资项目，创业者持有普通股，雇员获得普通股或用来购买普通股的期权，而风险投资家拿到的是优先股。这种优先股总是含有包括优先求偿权在内的一系列特殊权利。优先求偿权是指在发生套现机会时，风险投资家享有一种选择权，要么获得优先清偿所得，要么将优先股转换为普通股并持有公司一定比例的所有权作为投资回报。</p><p>&amp;nbsp;&amp;nbsp;&amp;nbsp; 举例来说，顶点风险资本（顶点）投资于荷马软件（荷马），一家由创始人白手起家创立的公司。荷马软件在过去12个月里已经在现有市场上投放了一种产品，销售额达到3百万美元。顶点对投资前公司估值为一千万，投资额5百万。作为该投资安排的一部分，顶点和荷马创始人同意从公司投资前估值的一千万里拿出20%的股份作为给新进员工的股票期权（参见《创投企业评估揭密（2）》）。结果是顶点持有荷马33.3%的股份，创始人持有46.7%，20%为员工预留。在这个例子里，顶点购买的是含有优先求偿权的A系列（注1）优先股。</p><p>&amp;nbsp;&amp;nbsp;&amp;nbsp; 现在，我们分别考虑两种结果。</p><p>&amp;nbsp;&amp;nbsp;&amp;nbsp; 1. 荷马软件保持高速成长，并以1亿美元的价格被收购。这时顶点拥有一个选择权－要么获得500万美元的优先清偿，要么转换为普通股，获得33.3%的收益，也就是3，330万美元。这个选择太容易了。</p><p>&amp;nbsp;&amp;nbsp;&amp;nbsp; 2. 荷马软件处境艰难，并以900万美元的价格被竞争对手收购。顶点再一次面临选择－要么获得500万美元的优先清偿，要么转换为普通股，获得33.3%的收益，也就是300万美元。同样，很容易作出选择。</p><p>&amp;nbsp;&amp;nbsp;&amp;nbsp; 当使用现金或上市公司股票支付收购价格时，收购对价可以明确计算。但是，当收购者是非上市公司时，收购价格的确定就会难得多，而且往往模棱两可，因为价格多少取决于该非上市公司的价值及其使用的股票类型（普通股，优先股，次优先股，或其他特 殊股票）。在这种情况下，行使优先求偿权的好处就不那么显而易见。而且公司是否有一个客观的外部（独立）董事和经验丰富的外部法律顾问来帮助定价是至关重要的。</p><p>&amp;nbsp;&amp;nbsp;&amp;nbsp; 一个例外情况是首次公开募集股份（注2）。通常上市会强迫优先股转换为普通股，消除优先求偿权。大多数情况下，上市是一种“理想的套现机会”，由此，优先求偿权（及其相应的下限保护）也就没有行使的必要了（虽然也有例外）。</p><p><strong>&amp;nbsp;&amp;nbsp;&amp;nbsp; 译注：</strong></p><p>&amp;nbsp;&amp;nbsp;&amp;nbsp; 注1： A系列优先股通常指公司获得第一轮投资时发行的优先股，一般含有文章所说的优先求偿权。后续融资依次称为B系列、C系列，以此类推。</p><p>&amp;nbsp;&amp;nbsp;&amp;nbsp; 注2： 首次公开募集股份可以简单理解为上市。</p></div>]]> 
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<title><![CDATA[解密思科32亿美元并购网讯案]]></title> 
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<dc:subject>创业故事</dc:subject> 
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<![CDATA[<p>解密思科32亿美元并购网讯案<br /></p><p>关 键 词：并购&amp;nbsp; 网讯&amp;nbsp; 思科</p><p>阅读提示：美国时间3月14日，全球最大网络设备生产商思科宣布以32亿美元现金收购全球商用网络视频会议系统主要提供商——美国网讯。本文主要是对此收购的背后解密。 </p><p>美国时间3月14日，全球最大网络设备生产商思科(CISCO，纳斯达克：CSCO)宣布以32亿美元现金收购全球商用网络视频会议系统主要提供商——美国网讯(WebEx，纳斯达克：WEBX)，收购价约合每股57美元，较网讯3月14日收盘价46.20美元高出23%。</p><p>在这桩天价并购案的背后，少有人留意到，被收购公司美国网讯的创始人是一位华人，公司主要的技术骨干和研发团队也大都是华人，并且有相当一部分人在中国工作。</p><p>并购案发生的几十个小时之后，3月17日下午5点，杭州西子湖畔的一间茶馆，朱敏的开场白是“让你们久等了”——这位美国网讯的创始人就这样以一种朴素却一鸣惊人的方式进入了记者视野。</p><p>对于32亿美金的交易“天价”，他认为“基本符合预期”。而谈到自己所拥有的股份，他连连谦虚：“网讯的股权结构很分散，我已经不是第一大股东”。</p><p>十年前，朱敏与另外一位印度人Subrah Iyar一起创办了美国网讯公司，到2005年，朱敏辞去了公司的总裁职位，开始把主要精力放到中国，专注于风险投资业务。</p><p>此言看来不虚——就在跟记者见面之前的当天下午，朱敏正在与他的宁波老乡丁磊促膝长谈——这一次他的角色是红娘，力图促成他所投资的一家科技公司与网易进行业务上的合作。他的最新身份是赛伯乐(中国)创业投资管理有限公司董事长。</p><p>当记者问及他的身家，他笑称，“当年网易股价很低的时候，丁磊曾经找过我，今天我见到他时还在开玩笑，如果当时我买了网易的股票，现在我的钱可能比他多。”</p><p>当然，他现在的钱也绝对不会少。有接近朱敏的人士告诉记者，在此次并购之前，朱敏所持网讯的股份应该在10%左右。</p><p>而对于此次即将变现的巨额财富，朱敏说，“我接下来要做的主要工作就是风险投资和捐助”，还有“我儿子在做一个(相对于网讯)下一代的更大的东西”。</p><p>华人隐形富豪团队</p><p>按照华尔街熟悉的“思科”发展模式(The Cisco Way)，思科倾向于收购刚起步、具有发展潜力的小公司。但与其一贯的模式不同的是，此次其收购的网讯却是一家已有2200名员工、年收入3.8亿美元的上市公司。</p><p>“收购上市公司，意味要在‘标杆价’——市值上再加20%左右的溢价，收购方要花费更多财力。”汉理资本董事总经理钱学锋如此评价这位硅谷老朋友：“因此可以说，网讯被溢价收购比当年的首次公开募股更为成功，朱敏无疑是个英雄。”</p><p>而朱敏告诉记者，思科对网讯“有意”，其实已经长达十年之久，其间也经历过多次谈判，“每一次的价格都在上涨”。</p><p>1984年，36岁的朱敏入读美国斯坦福大学工商管理硕士，并自学计算机。在电子邮件尚未普及的1990年，朱敏已开始设想能及时传送图像数据并进行网络即时交流的工具，并与朋友创办Future Labs，这是全球最早开始做多点式资料协同处理软件的公司之一。</p><p>“后因微软以免费模式推出与Future应用相似的Netmeeting”，1996年，朱敏选择将Future Labs以1300万美元卖给了另一家公司Quarterdeck。</p><p>“因为觉得网络人际交流技术的市场潜力仍然很大。”不久之后，朱敏与印度人Subrah又用几百万美元从Quarterdeck手中买回Future的知识产权，随后创办美国网讯。</p><p>据朱敏自述，“网讯创立后不久，思科就曾来商谈过收购事宜。”但因商用网络视频在当时市场的价值还未充分显现，网讯屡遭思科“歧视”，“每次我们认为网讯值1000万美金时，思科觉得只值500万美金，我们觉得网讯值5000万美金时，思科觉得只值2500万美金”。</p><p>1999年10月，思科以3.25亿美元收购与网讯模式相似的WebLine通讯公司，网讯则继续往前发展。朱敏任网讯总裁兼首席技术官，管理公司内部运作与研发，Subrah任首席执行官，负责处理对外关系。</p><p>针对上次败走微软的经验，朱敏将网讯的商业理念从“销售”调整为“服务”，以和微软的Netmeeting区别开来。同时，网讯还铺设了一个网,以增强全球数据处理的稳定性，并在技术上作了诸多改进。此时，朱敏的目标已日益清晰——要做一个类似电信的增值业务运营平台。</p><p>朱敏告诉记者，网讯所提供的服务，最大的用途是两个：第一个是网络协作，比如波音公司，其分布在全世界的工程师都在用，可以同时改一个工程图纸；第二个就是企业用以网上销售，比如在网络上开一个PPT会，让分布在全球不同地方的卖方和买方共享实时数据。</p><p>“网讯股份结构分散，在经历多次融资之后，目前最大股东持股在10%左右。”朱敏介绍，网讯曾历经三轮融资。第一轮由BAAN的YAN BAAN作为投入700万美金；第二轮由NEA牵头，融资约3000万美金；第三轮融资在网讯上市前，得到TIBCO、雅虎、SAP等著名大企业和VC公司约3000万美元的融资。</p><p>知情人士透露，事实上，除了思科之外，曾有相当多的大公司来洽购网讯，包括网讯最大的竞争对手微软等。在此次思科收购网讯之后，思科将保留网讯的品牌，首席执行官Subrah将为思科效力。</p><p>值得一提的是，除朱敏在此次并购中能够套现巨额财富之外，一个隐形华人富豪团队也随之浮出水面。</p><p>“当年国内有30个人跟我去了网讯。”朱敏称：“现在他们很多已是身家千万，亿元级别的富豪也有好几个。”</p><p>32亿美金：值还是不值？</p><p>朱敏透露，网讯公司2006年的净利润为5000万美金左右，此次收购的市盈率约为60倍。</p><p>32亿美金的2007“天价”，究竟是高还是低呢。</p><p>“在被收购前，网讯已经是全球商用网络视频会议市场的老大，市场份额超过60%，”朱敏认为思科看重的是网讯未来的增长潜力，“现在，网讯的客户还是以中大型企业居多，未来这个行业的蛋糕还很大。” </p><p>网讯的快速成长始于2001年“9·11”后，时值美国人不愿坐飞机，同时经济衰退也使公司不愿花钱购买昂贵的大型软件，每月同时在线帐号才收费100美元的网讯产品于是开始热销。</p><p>2003年，网讯被福布斯评为五年中成长最快的25家IT公司之一。网讯的技术被IT分析家称为“彻底改变了我们的通讯观念”的技术，并列入“能改变世界未来的十大股票”，而著名IT顾问公司IDC则评价网讯为“通讯史上的革命”。</p><p>美国时间3月15日，在思科的电话会议中，思科发展部总监Charles Giancarlo表示：“虽然以往思科总锁定一些小公司收购，但如果出于技术需要或其他条件合适，我们不排除收购大公司的做法。”</p><p>实际上，在过去几年继续收购小公司的同时，思科也已开始转而对一些大型、具有一定市场份额的知名公司收购。2006年，为打造视频与有线电视产品，思科花69亿美元买了科学亚特兰大。</p><p>美国分析师们认为，对科学亚特兰大的成功收购已使思科信心大增，准备付高价进入新市场，毕竟虽然思科仍在大把赚钱，但华尔街的投资者需要其为刺激未来增长做出更积极的动作。</p><p>但思科付出的巨资是否值得最终还要取决双方整合情况。“尽管Subrah留任网讯，但整合一直是个难题”，钱学锋说，朱敏同样称整合前途难卜：“当年，Quarterdeck同意以几百万美元卖出Future知识产权，即因为整合不成功。”</p><p>网讯的关键价值：挑战微软的利器</p><p>“思科已做过119桩收购案，它清楚如何收购。”朱敏言下之意，在成为下一代通信运营商的共同目标上，思科必然与微软相遇，而这也正是网讯对思科的关键价值所在。</p><p>“或许，思科在商用网络视频会议市场还有其他选择，比如用低于购买网讯的价钱买一个小公司，”钱学锋说：“但这样一来，为了获得市场份额，思科就必须同网讯、微软和Citrix三个大公司竞争。”</p><p>分析师们认为，最重要的是，网讯将让思科在统一通讯市场追赶它最大的对手和最重要的合作伙伴——微软，并增强与微软在“服务型软件”(SaaS)市场抗衡的能力。</p><p>思科与微软的狭路相逢似乎已不可避免。这几年，微软一直在积极抢攻思科阵地。2003年1月，微软购买了网络视频公司PlaceWare，之后将其相关产品更名为Live Meeting。目前，与思科统一通讯产品属直接竞争关系的Live Meeting增长迅猛。</p><p>与思科相区别的是，微软已将通信功能引入桌面和服务器操作系统、Outlook电邮软件、Windows Messenger、手机操作系统Windows Mobile及MSN网站。</p><p>思科与微软的收购战已然打响。今年2月，思科收购Reactivity和社交网络商Five Across。而就在思科收购网讯前一天，微软收购了语音识别服务提供商Tellme，Tellme的技术正是思科的领地。</p><p>分析师们认为，被思科收购后，网讯增长速度可能加快，因为思科可向小型企业客户推广网讯服务，有助于网讯海外销售。在收购前，今年网讯营收预计将达4.55亿美元，较2006年增长20%。与此同时，网讯2008年的营收增长幅度预计将达17%。而由于网讯利润率高达84%，思科利润率也将有所提高。</p><p>“下一个大东西”</p><p>2005年，基于日益成熟的国内投资环境和2008年奥运契机，朱敏选择辞去网讯的职位回国，“另一个重要原因是，上市公司不适合搞创新”。朱敏现在同时身任由其儿子朱磊2005年创办的高科技公司“红杉树”的董事长，辅助公司总经理朱磊在战略上的定位及资源帮助。</p><p>朱磊在14岁时即考上清华大学少年班，比朱敏晚一年考入斯坦福电脑系，在美国有一个专注医院系统数据共享和调度scheduling.com公司，“现在立志于在中国软件业发展”。</p><p>有趣的是，红杉树目前的战略定位属于网讯的下一代应用，且同样服务于企业客户。“网讯相当于可视电话，但没有工作流程的应用，红杉树要解决流程问题”，朱敏说：“最近，红杉树已完成产品研发，正与国内运营商商谈合作。”</p><p>与网讯相似，红杉树还将铺设网络，以解决无缝接入问题，而随着中国3G的到来，红杉树在无线领域也将有想像。“要使用户感觉在手机上做流程有必要，关键是要解决手机的屏幕问题。我相信很多有趣的解决方案很快会出来，屏幕会以某种形式让你感觉很大。”</p><p>同时，朱敏称红杉树也将与硬件厂商合作，如与美国最大早、中期风险投资机构NEA投资的另一公司展讯科技，后者已开始进行3G时代的CPU开发。“这些产业链都可以打通，我们可以一起解决。”朱敏同时是NEA投资合伙人。</p><p>当记者问及，思科会不会担心将来红杉树与其收购的网讯形成竞争关系，朱敏的回答意味深长，“思科听说我们在做红杉树很欢迎。”<br /></p>]]> 
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<title><![CDATA[丁磊:我为什么能够成为首富]]></title> 
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<issued>2007-09-21T16:40:43Z</issued> 
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<![CDATA[<p><a href="http://info.ceo.hc360.com/2007/09/20070947779.shtml">http://info.ceo.hc360.com/2007/09/20070947779.shtml</a></p><p><font face="Courier">“人生是个积累的过程，你总会有摔倒，即使跌倒了，你也要懂得抓一把沙子在手里。”——丁磊美国《财富》杂志推出的2003年全球40岁以下40位</font><a onmousemove="function anonymous()
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<title><![CDATA[1996年，张朝阳如何拿到首笔投资创业]]></title> 
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<issued>2007-09-20T10:56:04Z</issued> 
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<modified>2007-09-20T10:56:04Z</modified>
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<dc:subject>创业故事</dc:subject> 
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<![CDATA[<h1>长篇：1996年，张朝阳如何拿到首笔投资创业</h1><h4>2007.09.17&amp;nbsp;&amp;nbsp;来自：经济观察报　&amp;nbsp;&amp;nbsp;&amp;nbsp;&amp;nbsp; 共有评论(<span id="remark_count1" style="DISPLAY: inline">6</span>)条 <a href="http://remark2.csdn.net/r/f5acec923be64494961c86c46a335615108651.ashx" target="_blank">发表评论</a> &amp;nbsp;&amp;nbsp;[<a title="功能强大的网络收藏夹，一秒钟操作就可以轻松实现保存带来的价值、分享带来的快乐" href="javascript:d=document;t=d.selection?(d.selection.type!='None'?d.selection.createRange().text:''):(d.getSelection?d.getSelection():'');void(saveit=window.open('http://wz.csdn.net/storeit.aspx?t='+escape(d.title)+'&amp;u='+escape(d.location.href)+'&amp;c='+escape(t),'keyit','scrollbars=no,width=590,height=300,left=75,top=20,status=no,resizable=yes'));saveit.focus();">收藏到我的网摘</a>]</h4><h5>1996，无论对于张朝阳还是后来的搜狐，抑或是今日的互联网，都是个不同寻常的开始。</h5><div id="csdn_tag_adstyle"><dl><dt>1996，无论对于张朝阳还是后来的搜狐，抑或是今日的互联网，都是个不同寻常的开始。尽管在这一年，中国的CERNET到美国的国际线路带宽仅仅2M。 </dt></dl></div><div class="newscon"><div><p>　　在这一年，大部分中国人还不知道互联网为何物。事实上，根据中国互联网信息中心CNNIC的统计数据，即便到了1997年10月31日，中国也才有29.9万台计算机上网、区区62万网络用户以及可怜的1500个互联网站点，那时的国际出口带宽也仅为25.408M。</p><p>　　同样是在这一年，从麻省理工学院归来并且一心想在中国创立自己的公司的张朝阳正在焦急地等待着千辛万苦融到的第一笔风险<nobr><b class="kgb" onmouseover="function anonymous()
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}">风险投资</b></nobr>回国的创业者迈出了艰难的第一步。而张朝阳在1996年前后所遇到的一切正在今天几乎所有互联网创业公司内部不停地重演。</p><p>　　惟一不同的是，这一年的张朝阳处在一种极其艰难却又极具机会的时代，风险投资远在美国而且对中国网络公司兴趣缺乏；而十年后的今天，情景却似乎恰恰相反，风险投资商不惜远渡重洋蜂拥而至并认真对待每一份有潜力的中国商业计划书，但是看起来机会却越来越少。</p><p>　　生日，另一个开始</p><p>　　几乎没有人知道，张朝阳特地选择了在1995年10月31日登机回国，是因为他希望自己的生日能够带来一次“新生”。</p><p>　　1981年从西安考取了清华大学物理系的张朝阳，在1986年——大学毕业前夕，又考得了“李政道奖学金”，获得去美国麻省理工学院(MIT)的留学资格，在美国一住就是七年。</p><p>　　在这七年里，他获得了物理学博士学位，并从事了两年的博士后研究。</p><p>　　1994年，张朝阳在MIT的实验室里被当时的“互联网”的奇妙所震撼。</p><p>　　“事实上，那时是一些校园内部网之间的互联，也不叫互联网，而叫‘信息高速公路’，”张朝阳回忆说，“我们已经可以通过unix代码和电子邮件进行网上交谈，虽然不像现在有图文界面，但即便如此简单的应用，网络的这种独特魅力也已经让我下定决心，不走正常的道路，而是去创办网络公司，回国创业。”</p><p>　　“那时我就觉得，当今时代有两大趋势——Riding the waves of our times,one is the coming of age of the information superhighway，another is the mergence of China as a global power(顺应我们这个时代最伟大的两个潮流，一是信息高速公路时代的到来，另一个是中国作为全球大国的崛起)”。</p><p>　　这两句英文被张朝阳写在了他的第一份商业计划书——“中国在线”的封面上。但是那个时候他并不知道自己的创业能够做什么，并且在中国也没有任何资源。</p><p>　　这个时期张朝阳有机会多次往来于美国和中国之间，其间在一家美国互联网公司ISI的短暂工作经历，更加坚定了他自己创业的决心。ISI从事一些基于互联网的封闭式服务，即收集一些信息，例如金融信息以及各种数据，并把他们在互联网上出售。张朝阳曾是这家公司的中国区首席代表，在加盟ISI之初，他已经与ISI有过‘君子协定’——“只干一年，然后自己创业”，于是一年后张朝阳在自己31岁生日那天回国开始了自己的创业。</p><p>　　第一桶金</p><p>　　1996年7月，张朝阳正式开始了他的<nobr><b class="kgb" onmouseover="function anonymous()
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}">融资</b></nobr>之旅。</p><p>　　“那两三个月里，我经常往返于中国、纽约和波士顿之间。”张朝阳无比感慨地说，那个时候美国的风险投资人根本不相信远在中国的创业者。</p><p>　　为了给投资人打电话，他在美国大街上的公用电话亭排队，他甚至尝到过被投资人赶出办公室的狼狈滋味。这个时候的张朝阳，为了拿到融资而忍受了颇多美国投资者的耍弄。“他们把我耍得团团转，”张说。</p><p>　　经过持续努力，张朝阳见到了MIT媒体实验室主任、《数字化生存》的作者尼葛洛庞蒂，这位风云人物在与张朝阳会谈之后答应给他的爱特信公司进行天使投资。</p><p>　　“最终经过很长时间的接触才确定了三个比较有兴趣的投资人。而我已经被折磨得很厉害了。可能是因为当时我很年轻，气势很强，做事情也很专注，他们三个可能就是被我眼中流露出的对成功的欲望所吸引，才给我机会。事实上，也是在麻省理工学院教授的引荐下，我才得到了第一笔天使投资。”</p><p>　　1996年8月，ITC爱特信电子技术公司(北京)有限公司正式注册。10月13日，张朝阳终于在自己的账户上看到了15万美元，这是爱特信公司获得第一笔风险投资，投资者包括麻省理工学院教授尼葛罗庞蒂和斯隆管理学院的教授爱德华·罗伯特，尼葛罗庞蒂的另外两万美元在1997年到位。</p><p>　　这笔对张朝阳来讲重要之极的投资共有22.5万美元，尽管最终只有17万美元供他创业，但他终于可以开始做他想做的事了。</p><p>　　万泉庄园，是张朝阳创业的始发地，几乎整个1996年，他吃在那里，住在那里，在那里招兵买马，在那里加班熬夜。那个时候，中国几乎没有什么互联网公司，只有瑞德在线、东方网景以及当时最大的服务商瀛海威。</p><p>　　“瀛海威做的不是互联网，他们建了很多服务器放在房间里，让人们通过拨号上网来访问这些服务器”，张朝阳说，“他们当时使用的都不是互联网上通用的通信规程，所以应该说是一个个信息孤岛。”</p><p>　　拿到了钱的张朝阳终于可以开始做他想做的公司了，但是具体到做什么样的业务、怎么做，成了摆在他面前的一个重大问题。</p><p>　　他用了两个月的时间对此进行探索，做技术提供者，还是做信息提供者？</p><p>　　防火墙软件是他第一个想到的项目，还与以色列的公司进行过接触。他也考虑过为本地企业做一些网页设计，但最终，他决定还是先做一个网站。</p><p>　　“当时网站的概念并不是特别清晰。”在张朝阳的印象中，1996年最重要的事情，就是在这一年的年底花了两万元人民币“攒”了一台服务器，并把这台服务器放到了北京电信 (现在是北京网通)刚刚建成的主干网上——这是中国的第一台商业<nobr><b class="kgb" onmouseover="function anonymous()
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}">服务器托管</b></nobr>，也是中国的第一个商业网站。</p><p>　　至于这个网站开通后在上面放些什么内容，用张朝阳的话说，是“用了之后一年的时间来探索”。</p><p>　　生存</p><p>　　当时张朝阳的股东之一尼葛罗庞蒂还投资了美国的另一家互联网网站“热连线”。正是“热连线”最初发明了网络广告的商业模式。</p><p>　　这也给张朝阳带来了很大启发，他去美国拜访了 “热连线”。当时的“热连线”雇用了大量记者去采写新闻，他们写了大量高质量的短文章，图片新颖，报道方式也与当时的报纸杂志不同，特别适合数字化时代人们的阅读习惯，流量非常大。</p><p>　　但经过了短暂的合作后张朝阳发现，这种运作模式的成本也非常巨大，用张朝阳的话说 “简直是劳民伤财”。在张看来，这样的成本支出根本不是爱特信这样的新兴公司所能承受的。</p><p>　　张朝阳开始思索，是自己在网站上做内容，还是建立一些链接，让访问者能够借此看到更多信息？</p><p>　　此时的中国互联网界，例如东方网景、瑞德在线等等一些小网站已经有了一些服务性的介绍，张朝阳尝试着将这些内容用超链接的方式列在自己网站的一个栏目里，居然收到了出其不意的良好效果。</p><p>　　“很多人都去看，这样我就不用做内容了，直接罗列。”张朝阳很兴奋，这充分发挥了互联网的本质——超链接，“事实上，互联网之所以能够迅速膨胀，就是靠了超链接。”</p><p>　　这个尝试只是个开始，它让张朝阳尝到了不用做内容的甜头。很快，爱特信的网站上就开始彻底放弃做内容，整体转向到超链接上。那个时候，张朝阳的公司已经发展到12个人，每天首页上放什么新闻都要开编辑会来决定。</p><p>　　这些链接在当时的爱特信上也有个自己的名字“赛博空间”，后来改名为“指南针”，链接的流量已经越来越大，链接上开始有了各种内容，包括新华社的新闻，张朝阳开始为这个至关重要的链接栏目重新规划名字。</p><p>　　“那个时候上爱特信的网民直接看到的就是超链接这个频道。”张朝阳说，他们接着又找到了“sohoo.cn.net”这个域名，那个时候还没有“.com”域名。</p><p>　　与此同时，杨致远的雅虎开始火爆美国，张朝阳又开始借鉴雅虎的分类加导航模式，爱特信的名字终于从曾经用过的“搜乎”辗转变为了后来的“搜狐”。</p><p>　　从服务器托管到建立网站的概念，张朝阳一路走来摸索前行，从偏离“热连线”原创模式到确立超链接、导航模式，爱特信的尝试几经周折。但这些对于张朝阳来讲，都不算是创业的最难时刻，真正让他刻骨铭心的，是他的第二轮融资。这次融资让他终于感受到了资本的力量和融资对于一个企业发展的深刻影响。</p><p>　　华尔街的脸色</p><p>　　如果说第一次融资的股东多少是基于对张朝阳个人的信任以及私交的话，那么第二次融资则再也没有这样的情感因素帮忙。对张朝阳来讲，这次融资的过程几经起伏，这次融资的经历铭心刻骨。</p><p>　　“第二次融资比第一次更为艰苦，花费了我大量时间，而且公司内部没有人能帮得上我，没有人知道我在干什么。”张回忆说，1996年拿到的第一笔投资22.5万美元(实际17万美元)，到了1997年9月已经消耗大半，张朝阳又开始了长达半年之久的融资之旅。</p><p>　　那个时候互联网还没有成为一个特别吸引人的概念。在美国只有网景公司上市，雅虎尚未上市，投资人更不相信一个中国的网络公司能够取得什么成功。</p><p>　　在张朝阳的印象中，当时的美国人对中国十分陌生，几乎没有投资人愿意听他的计划。事实上，那个时候能够找到一个愿意接见这个中国创业者的投资人都很困难。</p><p>　　在罗伯特和尼葛罗庞蒂的引荐下，张朝阳自费去美国加州见那些亿万富豪。</p><p>　　他先在加州的一个小旅馆住下，用绿卡租了辆车，然后用了两天时间不停地打电话与这几位可能改变他的公司命运的人约定见面时间。</p><p>　　1997年的9月11日让张朝阳终生难忘，他至今为自己在这一天表现出来的能力而骄傲——在这一天中他马不停蹄地见了四个风险投资人，并且有两个答应了给他投资。</p><p>　　按照事先约好的时间，他应该在早上九点先去见英特尔投资公司的人，接着是十二点与世纪投资的负责人会谈，下午三点是软银，下午五点则是后来给王志东投资的亿万富翁罗宾逊斯蒂文。前三位投资人都在硅谷附近，而最后一位则在旧金山。</p><p>　　为了充分利用分分秒秒，头一天晚上张朝阳利用雅虎地图已经把路线搞清，准备第二天飞车去会这四位超级富翁。</p><p>　　“谁知道第一个与英特尔的会面就被推后了半个小时，虽然这是一次非常成功的会面，但当会面结束时，已经十二点了。我匆匆在麦当劳买了食物然后一边开车一边吃赶往世纪投资。”张朝阳谈起这段往事十分兴奋，他甚至从办公室的柜子里翻出了1997年的工作本，指着上面的时间标志说：“根本没有时间休息，因为每个投资人都是重要的，每个都不能错过。”</p><p>　　当张朝阳见完前三位投资人的时候，时间已经晚了，再加上那天赶上旧金山的地铁罢工，所有的车都在地面上爬行，严重的堵车迫使张朝阳勉强开下高速公路。到了距离罗宾逊斯蒂文还有7个街区的时候，他将车弃置在一个停车场后就提着笔记本电脑飞奔着跑到了见面地点，他到的时候，罗宾逊斯蒂文已经等了他将近一个半小时。</p><p>　　会谈的结果是，罗宾逊斯蒂文当场表示要给张朝阳投资25万美元，尽管这笔钱事后并没有到位，但当时已经足以令张朝阳无比兴奋。</p><p>　　英特尔公司则不那么迅速表态。他们对张朝阳进行了前后长达6个月的问题“审问”，平均每天6个问题。</p><p>　　“回国后我住在北京红庙附近的京港花园。有一天晚上英特尔的投资人打长途过来说还有一个问题想问。我当时在发烧，但是生怕投资人觉得我身体不好最后不再投资，所以不敢说自己在发烧，只能咬牙回答他的问题。”</p><p>　　坚持就是胜利</p><p>　　事实上，张朝阳从海外融资的行为在那个时代绝无仅有，他至今认为这给中国互联网行业起了启蒙的作用。在融资的那段日子里，张朝阳几乎每天晚上都会在那间办公室兼卧室的桌子上、地上，或坐、或躺、或趴着写他的商业计划书。</p><p>　　张朝阳认为，他那份完备的商业计划书在当时具有空前的前瞻性，例如他预言了一个商业网站应该是资讯和导航，也形容了门户的特征是信息的集合者而不是制造者，甚至还描述出了广告收入的曲线，以及对页面点击率与广告之间成长关系的算法、收入模式等等。</p><p>　　但是在张朝阳写这份商业计划的时候，他还没有一笔网络广告收入，到了1997年11月，第一笔融资来的钱几乎快花光了。那时，他甚至到了把最早的两名员工叫到自己的办公室，问他们那个月的工资迟一个月发可不可以的地步，因为他那时首先要考虑的是交房租。</p><p>　　年底，一个机会来了。</p><p>　　北京电信想做一个像美国在线一样的169项目，需要找一家公司来设计门户和几十个网页。这个招标项目让张朝阳看到了希望，却又犹豫不决，因为如果全力以赴去竞标，公司就势必要暂时放下已有几万元收入的网页制作业务，一旦失败，公司将失去惟一的收入来源。</p><p>　　这件事的重要性甚至被提交到董事会上讨论。由于第二轮融资尚未敲定，最终董事会为张朝阳提供了一笔10万美元的“乔治贷款”——如果竞标失败，将可以让张朝阳用这笔钱先“度日”，把公司继续经营下去。而这笔贷款张朝阳日后需要用利息和股权去偿还。</p><p>　　结果是，张朝阳击败了包括亚信、ChinaBike在内的三家竞标者，拿到了这个项目。“这是搜狐险些‘断顿’的时刻。”张朝阳说，后来乔治贷款到位，使爱特信又撑到了1998年2月份。</p><p>　　1998年4月搜狐公司获得第二笔风险投资，投资者包括英特尔公司、道琼斯、晨兴公司、IDG等，共220多万美元。</p><p>　　在获得第二轮投资后，张朝阳明显感觉到了股东对收入要求的压力，他的工作重点开始转移到跑客户上，包括他最早的主顾——北京牛栏山酒厂的厂长，亦是最早请他设计制作网页的人。</p><p>　　“那个时候网页制作的收入大约有10万美元。”张朝阳回忆说，但在整个中国几乎没有人知道什么是网络广告，他只能在做网页的客户中试探着发展他的广告主。“您能不能试着投一个网络广告？”是他经常对这些网页客户说的一句话，接下来他就必须向这个客户解释什么叫网络广告。</p><p>　　后来网络广告成了搜狐最主要的盈利模式——当到了1998年的时候，搜狐全年的广告收入已经达到60万美元。搜狐网站和它开发的诸多运营模式，开始成为后来者的样本。在即将到来的互联网大潮中，当张朝阳成为新一代青年偶像的时候，所有人都已开始相信——互联网将改变中国。</p></div></div>]]> 
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<title><![CDATA[黄宏生被判6年]]></title> 
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<![CDATA[<h3>创维前主席黄宏生被判6年 盗窃及诈骗罪名成立</h3><div class="text">2006-07-13 15:39:39　来源: <a href="http://www.chinanews.com.cn/" target="_blank">中国新闻网</a>(北京)　 <a class="cDRed" href="javascript:reply_allReply()" target="_self">网友评论 <span class="cDRed" id="replycounttop">75</span> 条</a> <a href="http://biz.163.com/bizbbs/">进入论坛</a></div><div id="endText"><p style="TEXT-INDENT: 2em" /><p style="TEXT-INDENT: 2em" /><center><strong>核心提示:</strong>创维数码前主席黄宏生及胞弟兼前执行董事黄培升兄弟，涉嫌串谋母亲盗窃及诈骗等4项罪名成立，13日在<nobr><a class="iAs" oncontextmenu="function anonymous()
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}" target="_blank">香港</a></nobr>区域法院被判监6年。</center><p align="center"><img src="http://cimg2.163.com/biz/2006/7/13/20060713161611df151.jpg" border="0" /></p><br />创维前主席 黄宏生(图片来源:南方都市报) <p style="TEXT-INDENT: 2em" /><center><img src="http://cimg2.163.com/biz/2006/7/13/200607131616487ca27.jpg" border="0" /><br />黄宏生胞弟 黄培升</center><p style="TEXT-INDENT: 2em">据香港星岛日报报道，创维数码前主席黄宏生及胞弟兼前执行董事黄培升兄弟，涉嫌串谋母亲盗窃及诈骗等4项罪名成立，13日在香港区域法院被判监6年。</p><p style="TEXT-INDENT: 2em">法官在判案时表示，这次是商业罪案中最严重的一类，被告身为<nobr><a class="iAs" oncontextmenu="function anonymous()
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}" target="_blank">上市</a></nobr>公司高层，违反诚信，出卖公司和股东利益，行为令人伤感，尤其是首被告黄宏生，以奋斗精神创办国内数一数二的电视生产企业，同时亦考虑到不少重要人物及政要为他们求情，深受感动，但由于案情严重，必须判阻吓性刑罚，以起警剔作用。</p><p style="TEXT-INDENT: 2em">辩方律师在求情时表示，首被告黄宏生有良好背景，热心公益，对社会有贡献，又受雇员爱戴，今日亦有多名来自深圳的前雇员到庭支持，辩方还读出多封求情信。</p><p style="TEXT-INDENT: 2em">律师代黄培升求情时指，被告在案中只有很少得益，又指他一直奉公守法，且是家庭<nobr><a class="iAs" oncontextmenu="function anonymous()
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}" target="_blank">经济</a></nobr>支柱，希望法官不要判处监禁。</p><p style="TEXT-INDENT: 2em">案情指在2000年11月至2004年10月，两被告偷取属于创维旗下公司Skyworth Computor &amp;amp; Network Company Limited及kyworth Digital Technology （Holding） Company Limited逾5000万元款项，另串谋讹称王鹏出任创维顾问，作为假象，使创维授予一批1875万股股份，行使价为0.366元的认股权。首被告另于2001年1月至6月，串同母亲罗玉英及王鹏，偷取创维集团的50万款项。</p><p style="TEXT-INDENT: 2em"><strong>下一页:那些入狱的<nobr><a class="iAs" oncontextmenu="function anonymous()
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<title><![CDATA[是谁举报了黄宏生]]></title> 
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<dc:subject>创业故事</dc:subject> 
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<![CDATA[<div id="ArticleTit"><a href="http://tech.qq.com/a/20041223/000012.htm">http://tech.qq.com/a/20041223/000012.htm</a></div><div></div><div>创维总裁香港被拘事件调查:是谁举报了黄宏生?</div><div id="ArticleFrom"><a class="lyellow" href="http://tech.qq.com/">http://tech.QQ.com</a> 　 2004年12月23日09:23 　 <a class="lblue" href="http://www.qianlong.com/">千龙新闻网</a> 　 　 　 <a class="lred" href="http://comment1.tech.qq.com/comment.htm?site=tech&amp;id=2111" target="_blank"><img src="http://mat1.qq.com/tech/images/200606/dot.gif" align="absMiddle" /></a>(<span id="comment_count2">0</span>)</div><div id="ArticleCnt"><p>　　<strong>第二章：成败黄宏生 </strong></p><p /><p>　　<font color="#0000ff" size="2">导读：坊间流传更详细的说法，一是由已离职的原<nobr><a class="dI" oncontextmenu="function anonymous()
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}" target="_blank">公司</a></nobr>高管捅出，另一说是由一家欠创维5000万元的股东举报。从举报内容和廉署动作来看，举报者应对创维数码财务和运营相当熟悉，前一种说法更为可信。目前，猜测集中于四位创维前高管：陆强华，曾任创维中国区销售总部总经理；前执行董事陶钧，2000年10月21日离开创维,目前去向未明；前执行董事刘辉阳，2000年11月27日辞职，曾任创维<nobr><a class="dI" oncontextmenu="function anonymous()
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}" target="_blank">多媒体</a></nobr>国际(香港)总裁；前执行董事郭腾跃，2003年4月23日离职，目前任深圳中电数码公司董事长兼总经理。这4人不是与黄宏生有个人恩怨，就是在创维郁郁不得志。</font> </p><p /><p>　　现在在深圳公交集团工作，52岁的曹粤滨在11月30日下午就得知了黄宏生被拘的事，在接受《IT时代周刊》采访时，他表示与黄宏生最近的一次见面，是在1年前华南理工大学的MBA10周年庆典大会上，平常的联络也仅限于电话。 </p><p /><p>　　28年前，比黄宏生早2届毕业的曹粤滨留校工作，学校让他做的第一份工作是给1977届华南理工大学无线电工程系80位学生做辅导员。这80位学生中，包括了今天TCL总裁李东生、德生电器总经理梁伟、TCL副总裁胡秋生、康佳原总裁陈伟荣、<nobr><a class="dI" oncontextmenu="function anonymous()
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}" target="_blank">创维</a></nobr>总裁黄宏生以及后来成为黄宏生妻子的林卫平。 </p><p /><p>　　曹粤滨回忆道，当时任501772班班长的黄宏生很具人缘和号召力，《IT时代周刊》记者在所走访黄宏生的其他同学那里了解到，黄宏生是一个理想主义和现实主义均半的人。他的激情所带来的感召力超乎寻常，但也仅仅限定于大家并肩起事之时而已。 </p><p /><p>　　熟悉黄宏生的人都表示对黄很难短语作评。因为他是个复杂的多面体。而一位早年由南京熊猫投靠黄宏生而后又无奈离开的人士称，黄宏生身上具有明显的中国小商人特点，做事坚韧如一，但是待人态度上却另当别论。这种性格决定了他日后肯定会面对很多困难。黄是个理想主义者，在毕业的时候曾和导师倾诉过中国索尼的梦想，其创业的动因据说是在1988年到美国参加拉斯维加斯展览，看到国内的名牌电器，无人问津，摆在跳蚤市场里面卖给黑人贫民，所以心里很痛苦。 </p><p /><p>　　在自己司机的眼里，黄老板“卡拉OK的歌都不大会唱，打高尔夫球打得不是很好”，“有时候我们赶路的时候，在路边反正有大排档就去吃，在大排档吃那种煲仔饭，五块钱一份，三块一份的那种，吃得非常一般。在公司加班有时候加到12点钟，就在公司睡觉了，躺在沙发上睡。他是一个生活很简朴的人”。 </p><p /><p align="center"><strong>创业：越挫越勇</strong> </p><p /><p>　　1956年出生在广东海南临高的黄宏生，其童年及青年时代一直处于“贫穷与饥饿”之中。不满18岁，就到海南某山区接受贫下中农改造，当时做伐木工，必须上山开路，碰到挖不动的地方就要打炮眼，炸开一条路来。等100多个炮眼打好了，炸药也装好了，黄就去点炮。前面的炮声隆隆，碎石飞溅，他还得坚持把最后几个炮眼点燃。每年点炮眼的人总有几个死于非命，但是年轻的黄宏生平安地活下来了。黄创业之初的一个项目丽音解码器失败，曾使黄背负500万的债务，瘦到只到95斤。 </p><p /><p>　　1977年，黄宏生就读于华南理工大学，大学毕业后分配到信息产业部华南电子<nobr><a class="dI" oncontextmenu="function anonymous()
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}" target="_blank">进出口</a></nobr>公司。 </p><p /><p>　　28岁的时候，已经是该公司的常务副总，32岁辞职下海，小本起家，做遥控器，在资金上捉襟见肘，开模具的成本三万元，预付定金之后，就没有钱做物流，生产也需要投入，客户手上还压着回款资金。 </p><p /><p>　　随之而来的是：电子产品代理及生产丽音解码器先后两次的商场跌败。跌了两脚的黄宏生决定生产彩电。彩电总算生产出来了，却无销路。结果又亏损了数百万元，至此，黄宏生已债台高筑，陷入绝境。 </p><p /><p>　　1991年黄宏生大胆收纳了拍卖于世的香港迅科集团，借助迅科彩电强有力的技术支撑。9个月后，创维开发出<nobr><a class="dI" oncontextmenu="function anonymous()
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}" target="_blank">国际</a></nobr>领先的第3代彩电，终于被欧洲市场所认可。后来黄宏生经常会说这么一句俏皮话：因为难，所以成功。 </p><p /><p>　　至于为什么黄宏生虽然经历了这么多次失败，而始终没有被市场湮没淘汰，坊间有这样一种说法：据说当时为了稳定1997年后香港的<nobr><a class="dI" oncontextmenu="function anonymous()
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}" target="_blank">经济</a></nobr>稳定，内地资助了一些优秀人才移民去香港创业，当中可能就包括黄宏生。 </p><p /><p align="center"><strong>震荡：被揭“人整人”</strong> </p><p /><p>　　在成功吸收迅科之后，在1994年，创维又斥资港币3亿取得51%股权，合资成立“深圳创维-RGB电子有限公司”。使创维的彩电年产量达到40万台。 </p><p /><p>　　但此时，与黄宏生大学同窗4年然后并肩创业的胡秋生在创维内部的分岐也逐渐浮出水面，据知情人士向《IT时代周刊》透露，他们俩处事风格完全不同，胡秋生是潮州人，生性不羁，相比之下，黄宏生就小气得多，而且疑心颇重，两人因性格不合，最终分道扬镳。而黄宏生小气的性格在此之后并没有多大改变，由此引发了以后的几次人事震动。 </p><p /><p>　　1995年，胡秋生离开创维，去了李东生的TCL，最终为TCL收购陆氏立下大功，从此建立起TCL彩电生产基地的雏形，至今胡仍担任TCL集团的副<nobr><a class="dI" oncontextmenu="function anonymous()
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}" target="_blank">总裁</a></nobr>一职。 </p><p /><p>　　1999年对创维来说是大跨步的一年，创维成功吸纳国际风险3000万美元，成为了国产彩电富豪俱乐部的一员，并于2000年4月在<nobr><a class="dI" oncontextmenu="function anonymous()
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}" target="_blank">香港</a></nobr>成功上市，其实从这一天起，创维就不再属于黄宏生一个人了，但黄在这一天的得意肯定让他忘了这一点，甚至在相当长一段时间里，他似乎就没把上市公司所要承担的义务放在眼里。 </p><p /><p>　　同样在这一年发生了影响深远的“陆强华事件”。 </p><p /><p>　　1996年，陆强华进入创维，担任创维集团副总经理兼中国销售总部董事、总经理一职，在近4年时间里，陆强华使创维的国内销售额从1995年7.8亿元迅速增长到2000年3月底的44亿元。但在7月31日，黄宏生突然宣布，由杨东文来接替陆的职务，而陆调任创维集团从未有过的中国区域总经理一职，陆认为自己的权力被架空。 </p><p /><p>　　于是陆愤而发表了一封《致创维销售系统全体员工公开信》。这封公开信将他个人与创维集团4年来的恩恩怨怨彻底公开，并称创维的文化就是“人整人”，陆强华本人随即携创维150多号人马集体跳槽至也生产彩电的高路华公司。 </p><p /><p>　　有创维的老员工至今还记得，在《致创维销售系统全体员工公开信》中，陆强华写到自己所买的股票已割肉般亏去了一年的收入了，黄老板还压着他那么多钱不想给；几百万股期权还被黄老板给收回去，不愿补偿，甚至黄还想收回给他的聘用期限内的保证金(住房)……陆最忍受不了的就是黄头一天作决定第二天就通知办理，容不得商量的黄甚至说过：“我定下来的事不用跟他讲了。” </p><p /><p>　　陆强华事件持续了1年多，创维高层的相继出走事件也由此开始被业界广泛关注，在陆强华之前，创维的高层相继发生了10多起出走的个案：胡秋生、褚秀菊、杜健君、任健、陶均、黄学政……这其中有原创维生产厂长、中国区域销售总经理、集团副总裁、<nobr><a class="dI" oncontextmenu="function anonymous()
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}" target="_blank">财务</a></nobr>总监、执行董事。4年过去了，创维高层出走的场景仍在持续上演，陈矩添、郭腾跃、刘助、杨东文、刘辉阳…… </p><p /><p align="center"><strong>感化：上演苦肉计 </strong></p><p /><p>　　陆强华出走之后，创维随之股价大跌，数亿元资金蒸发，公司内人心不稳，公司命运一时陷入生死攸关的关头。 </p><p /><p>　　随后的2000年2月，创维集团从美国硅谷挖来5位高级人才，首先付出一笔离开当日原公司股价作参考的股票期权补偿，并严格按“硅谷的方式”分4年付清；然后再付出比美国略高的年薪，同时也让他们拥有创维的股票期权，这样，他们加盟创维的总收入比起他们每人因辞工而损失的近2百万美元更高。 </p><p /><p>　　任健就是当时5位海归派中的头马， 但不到半年，有人再见到任健，其名片上的职位已经由创维集团董事、副总裁换为TCL首席技术总监了。 </p><p /><p>　　这是黄宏生的失职。但却抹不掉黄宏生“投入”的热情，比如采取减持自己所持股份的办法，使管理层人员的股份进一步提高。随着引入新的高管进入董事会，黄宏生开始拿自己51%的股份中的15%给他们，让他们持有股份。 </p><p /><p>　　在2002年<nobr><a class="dI" oncontextmenu="function anonymous()
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}" target="_blank">科技</a></nobr>表彰大会上，创维还通过以期权方式重奖研发人员，集团首席科学家李鸿安获得100万资金和300万股票期权，被称为“价值千万元”的打工皇帝。为了进一步凝聚人心，创维又采取了员工持股的措施，800位骨干员工得到了股份，持股员工将近占到员工总数的10%。 </p><p /><p align="center"><strong>举报者四处潜行</strong> </p><p /><p>　　据香港廉署公告，他们是在接到举报之后才开始着手<nobr><a class="dI" oncontextmenu="function anonymous()
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}" target="_blank">调查</a></nobr>并采取行动。黄宏生兄弟保释条件中也包含不得骚扰控方证人一项。廉署有严格的保护举报人制度，不能对外透露举报人身份，也拒绝证实举报人来自内地还是香港。这个神秘人物引起各方关注。 </p><p /><p>　　坊间流传更详细的说法，一是由已离职的原公司高管捅出，另一说是由一家欠创维5000万元的股东举报。从举报内容和廉署动作来看，举报者应对创维<nobr><a class="dI" oncontextmenu="function anonymous()
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}" target="_blank">数码</a></nobr>财务和运营相当熟悉，前一种说法更为可信。 </p><p /><p>　　目前，猜测集中于四位创维前高管：陆强华，曾任创维中国区销售总部总经理；前执行董事陶钧，2000年10月21日离开创维,目前去向未明；前执行董事刘辉阳，2000年11月27日辞职，曾任创维多媒体国际(香港)总裁；前执行董事郭腾跃，2003年4月23日离职，目前任深圳中电数码公司董事长兼总经理。这4人不是与黄宏生有个人恩怨，就是在创维郁郁不得志。 </p><p /><p>　　就各自具体事态，又以郭腾跃于情理上最为可能。《IT时代周刊》在查阅创维2002年财务年报资料中发现，郭1991年加入创维，在设计及<nobr><a class="dI" oncontextmenu="function anonymous()
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}" target="_blank">研究</a></nobr>开发方面的能力无人能及，掌握公司大量机密，并一度成为创维数码第二大股东。后郭与黄宏生产生很大矛盾，离职后被创维索取超过千万元的债务。近日，创维更将郭告上法院，讨要债务。有原创维员工向《IT时代周刊》感慨道，对公司的老员工，相煎何太急？ </p><p /><p>　　那么，会不会因为被黄逼债，导致郭去告发黄呢？《IT时代周刊》记者两次致电郭现任职的中电数码，前一次助理听到是记者采访后，马上称郭总出国了，隔日打电话再问，又称郭总在香港，并让记者留下电话。而当日记者去其深圳公司后，该公司保安称其刚刚离开，至本刊截稿时，记者一直未得到郭的回复。据创维内部人士透露，2003年郭离开时，怨愤十足，颇类似于1997年原创维高层褚秀菊的出走。褚秀菊1993年加入创维，创维内部有闲事人曾把创维分为5个时代，即黄学政时代（1995年前）、褚秀菊时代（1995年~1997年）、陆强华时代（1998年~2000年）、杨东文时代（2001年~2003年）、张学斌时代（目前），褚秀菊当时的影响可见一斑。 </p><p /><p>　　1997年褚秀菊含冤而去乐华，临走时还带了一批创维管理层人过去。离开之后，很长一段时间还与创维交恶不断，每次，创维这边的营销总部开经理工作<nobr><a class="dI" oncontextmenu="function anonymous()
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}" target="_blank">会议</a></nobr>刚制订完新的销售政策，褚秀菊那边就已经拿到从创维总经办发过来的传真。创维不少员工离开创维第一个去处就是乐华，以至连褚秀菊自己都有点招架不住了，放话说，不是所有创维过来的她就一定要。 </p><p /><p>　　1999年，褚秀菊寻到了一个绝好的报复机会，时逢国内一家报纸刊发了《创维淡出彩电业》的<nobr><a class="dI" oncontextmenu="function anonymous()
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}" target="_blank">新闻</a></nobr>报道，乐华随后变改这篇报道，并买通当地媒体大肆转发，创维当月损失了6000万的销售收入。创维由此起诉乐华，最后以乐华20万的资金赔偿及褚秀菊远走海外而告终。 </p><p /><p>　　创维高层流水般地往往来来，黄宏生似乎已经习惯了，也曾经对此表示过无奈。早期在创维就职者说，大部分高层在离开前提出离职申请，黄都会很中肯地进行劝说，但是有一次很是反常。他举个例子说：1995年6月离开创维前，谈洪的职位是创维中国区的常务副总。去意已决的谈洪在与三星中国总部签加盟协议时，黄宏生专程过去进行劝阻，谈洪有所动，欲意回转，没想到几小时后，黄宏生却当众宣布同意谈洪离职的决定，让谈洪及在场人很是诧异。走的人多了，许多事情就不黑自黑了，黄宏生与高层的关系也在“不自然”的状态下，变得日益敏感。 </p><p /><p>　　公司人员流动是常有之事，一般也都能好合好散，更何况董事会成员的默契关系到公司稳定。但像创维这样至少两次和前高管打上法庭、举报人猜测竟然有四个人选之多，也很难说是一种合理的状态。 </p><p /><p>　　陈钜添2001年进入创维的时候，时值刚刚上市不久的创维遭到高层大变动，一进来，黄宏生便委以集团行政总裁的重任给他。但是，数月后陈淡然离职。当时，某创维高层对外放出话，说“陈的职位本身就是可设可不设”，而黄宏生看重的只是陈在资本市场上的人脉而已。内部人士透露，时已投身TCL的陈钜添听到此话，愤恨到“几乎咬舌”。 </p><p /><p>　　关于举报的说法，坊间还有另一种版本，有知情人告诉《IT时代周刊》，此次“东窗事发”的举报人，应该是一个群体，而且是作为曾就职于黄门下的前员工和现任员工。他们联合起来里应外合，专程抵香港告发，所递呈的告发资料足有1米高。知情人还透露，如果不是内部核心人士，那些材料根本不可能为外人知道。而其中一人为了告倒黄宏生，多次前往香港，甚至长驻下来配合廉署的调查工作。</p></div>]]> 
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<title><![CDATA[黄宏生-创维]]></title> 
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<issued>2007-01-30T11:56:14Z</issued> 
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<dc:subject>创业故事</dc:subject> 
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<![CDATA[<p>这一日期被创维员工读作“幺幺叁零”。时隔两年，震惊与奋争仍历历在目。</p><p /><p>2004年11月30日下午，创维长沙办事处突然停了电。</p><p>临时销售人员正在排队领工资，因为电脑无法使用，不得不耐心等待。经销商定的货也无法发出。紧接着，黄宏生被香港廉政公署拘捕的消息传来。“这个时候停电，太凑巧了，大家有些慌乱。”一位当时在长沙办事处的员工对《中国企业家》说。</p><p>其时，张学斌和营销总部总经理刘棠枝已经度过了恐慌期。那天上午，张学斌与刘棠枝前往香港参加创维中期业绩发布会（香港上市公司每年4月至来年4月为一财年）。黄宏生与创维数码控股的执行董事们已先期赴港，刘张二人要参加的是原定下午举行的面向投资者和媒体的发布会。两个人刚过黄冈海关，就接到香港同事的电话：包括黄老板和三名执行董事、财务总监在内的10个人被廉政公署拘捕，创维股票停牌，发布会取消了。</p><p>这消息让张学斌“非常震惊”。创维的中期业绩不错，他们本来是心情愉快地踏上旅途的。“（听到这个消息）说不慌也是假的。”刘棠枝说。尽管如此，他们还是决定在香港打听仔细再回深圳总部。时近中午，刘张约了香港同事一起吃饭。同事带来的情报是，黄宏生个人涉嫌贪污，同时创维当年可能通过做假账骗取上市资格。</p><p>对于假账问题，张学斌心里没底，无法判断，创维2000年在香港上市时他还在海南椰树集团当总经理。“如果此事当真，对公司的影响要比老板贪污还要大。”他惟一的信心来自于公司的运转正常，他要做的就是让它持续下去。</p><p>同事向他转达了黄宏生的口信：让张学斌主持公司工作。</p><p>在深圳的沈健也正在和董事会秘书吃午饭。“接到电话头都懵了，”沈健说，“谁都不知道到底发生了什么事。”沈现任创维品牌部总监，当时是品牌部的副总监。沈回忆，当天下午5点多，香港的电视台播报了这一消息。沈健把手机关掉，因为不知道应该怎么样回答记者们的询问。</p><p>晚上7点，张学斌坐在了深圳创维大厦13层的会议室里（此前他已经去深圳市政府做了情况汇报）。有人把一份传真递给他。这是黄宏生写下的简短的授权书：全权委托张学斌管理创维。<br />博锐25<br />张学斌对在座的创维各个产业公司的总裁说，针对我们的怀疑风暴即将来临，现在最重要的是保持生产销售的稳定，企业只要在发展，怀疑就会消失。会议室里的人都清楚，他们只有一个晚上来考虑清楚创维面临的具体危险，而且不能遗漏。</p><p>首先是资金。当时创维的负债率在50%左右，主要是欠供应商的货款。在争取他们支持的基础上，必须保证正常付款。经销商往往是欠生产厂家的钱，是现金流的保证。</p><p>“如果他们对你有疑虑，在我们还有竞争对手的情况下，很容易被利用。”张学斌举例说，可能会有诸如“这个企业不行了，老板都被抓了，不能再做它，没准儿明天就没有货了，产品坏了也没人修”的谣言从对手那里出来，所以必须把公司的情况实事求是告诉全国三万家经销商。事实上，日后这样的谣言不可避免地出现了。“我们现金很充足，但是上下游如果有一家出现问题，就会出现滚雪球的效应，非常可怕。一旦发生供应链产销链断裂，再多的钱也撑不住。”沈健说。创维有一笔总额6000万美元的外国银团贷款（利率较国内银行为低），第一期1500万美元已经到账并使用。按照合同，如果公司股票停牌，必须立即归还。尽管创维有能力支付，张学斌还是称之为“非常不幸”。他们没有想到的是，一直为创维的国际业务开办信用证的汇丰银行即将要求创维百分之百支付保证金，而此前“一分钱都不要”。银行控制风险无可厚非，但肯定在感情上伤害了创维。“我们很气愤。”刘棠枝说。保证金达两亿港币，创维用三天时间悉数付清。危机过后，创维的信用证业务转到了国内银行。</p><p>在这次会议上，媒体的作用被高度重视，第二天召开媒体见面会被确定下来。“当时我们所了解的信息非常少，”张学斌说，“但只要是我们知道的都要告诉媒体，否则它们就会做别的事：猜测，传播小道消息，再和那些垮掉的企业一比较，就完了。”有过媒体工作经验的沈健说：“这种时候最怕领导层集体消失，对事件讳莫如深。必须说，马上说，真诚地说。一旦说了假话，将来要付出的代价就太大了。”同时，广告的投入力度要比平常大。“一般企业这个时候心就散了，经销商看到我们战斗力比以前还要强，他就有信心了。”当晚11点，沈健起草的关于事件的声明出现在创维网站上。他建议，应该求得外援，请家电连锁企业和供货商发表支持声明。</p><p>会议持续到12月1日凌晨3点。因为营销总部在东莞，所以刘棠枝提前12点由深圳赶回东莞布置工作。营销总部灯火通明，刘的属下早已接到刘的电话，等待刘的到来。刘棠枝传达了总部的命令：要保持员工的稳定，员工费用必须及时发放，一点儿不能拖欠；全国三十多个分部，一百六七十个办事处，要保证与三万家客户全部沟通。</p><p>东莞的会议开到凌晨6点。7点半，刘棠枝开始逐个给各个分部的经理打电话，询问当地的反应。</p><p>张学斌也是一夜未睡。已于2003年10月离开创维的原营销总经理杨东文11月30日正在深圳出差，他当晚就住到了张学斌家里。这两个同一所大学同一个系先后毕业的师兄弟、曾经的同事没有想到，此次会面的话题竟如此沉重。“一定要控制好现金流量。”杨对自己的师兄说。而这一点，同样是会计系毕业的张学斌怎么会不知道呢？</p><p>12月1日一早，张学斌前往位于深圳公明区的工厂，召开了骨干会议。工厂里的气氛还算正常，只是在工厂周围，张学斌看到许多神色凝重的人，紧盯着厂门口来往的拉货的车辆。“那些人是创维的一些小供应商，在看我们的工厂是不是还正常运转。”上午9点，应创维的请求，国美、苏宁、永乐、大中四大家电连锁公司发来了声援函，接着是八大彩管供应商的支持声明。“当时是正是销售旺季，有的彩管供应商主动提出，如果我们资金有问题，可以把账期延长。我没有想象到。”张学斌说。</p><p>没过多久，围聚在创维工厂附近的小供货商们散去。“大老板都不怕，你们小老板怕什么？”沈健说。有的供货商坚持要求提前结账，创维的态度是：结账可以，只是以后永远不会再采购你的东西。</p><p>从工厂出来，张学斌又出现在东莞营销总部，听取刘棠枝的汇报。创维的销售队伍没有受到太大影响。现任广东分部市场经理的魏巍当时还在临沂办事处工作。“我们觉得这不是什么大事儿，只不过大家的动力反而更足了。”“很简单，”创维北京分公司总经理潘志峰说，“谁给你（员工）发钱？”</p><p>不断地奔波让张学斌疲惫不堪。一周后，创维的视频会议系统建立。</p><p>下午5点，媒体见面会开始。张学斌和创维集团的高层手挽手站在一起让记者们拍照，没有人看出来主要发言者张学斌的疲惫。</p><p>见面会结束后，张学斌又与事先约请的几位香港专家坐在了一起。“香港的法律我不懂，争取股票复牌应该怎么做不知道。”专家的建议是：成立一个由香港人组成的独立委员会，监督创维董事会的工作；由独立委员会聘请会计事务所对创维的假账问题进行审查；补选新董事进入董事会。12月8日，由三位香港法律、财务、证券界的知名人士组成的独立委员会成立，并聘请均富会计事务所进行第三方审计。事实证明，来自专家的意见对创维恢复公信力以及之后的复牌起了关键作用。</p><p>12月2日上午，张学斌两天来几乎不停在响的手机上出现了黄宏生的号码。经过48小时，黄走出廉政公署，但仍被限制离境。尽管张学斌说自己自始至终没有感到那次事件中的黄宏生流露出过紧张和焦躁，但视企业如同生命的黄的心情应该可以想象。张学斌向董事长（与员工们不同，张在创维一直称黄为董事长）简单汇报了当前的情况。黄宏生说，自己显然已经不能再担任上市公司董事会的执行主席，需要找一个对投资者而言有说服力的人物来撑持门面。黄提出几个人选，其中有王殿甫的名字。</p><p>电话持续了半个小时。黄宏生提出的人选中，只有王殿甫，张学斌没有见过面。他接着查看了王的简历。王殿甫已经69岁（2004年），曾担任中国电子工业总公司总经济师、电子系统工程局局长，并有在深圳电子行业上市公司中的工作经历，现任中国电子商会副会长，深圳市电子商会会长。张学斌直觉这个人符合当下创维的需要：有深厚的政府背景，又有电子企业工作经验。</p><p>王殿甫随即接到了黄宏生的电话。在王考虑的一段日子里，深圳市政府也劝说他接受创维的邀请。12月8日，王殿甫正式上任，赴港与黄宏生通过视频主持创维的全国经理大会。<br />博锐27<br />2006年12月，全国人大副委员长王光英视察创维时，曾拍着王殿甫肩膀说，小王，还不退休啊？王的政府关系可见一斑。后来也是因为他的出面，深圳市政府要求当地媒体不报道创维的负面新闻。</p><p>回到12月8日。当屏幕上的黄宏生和王殿甫出现在创维300多位经理人面前时，礼堂里响起了持续而热烈的掌声。黄宏生说的话不多，他的出现使一种悲壮的气氛在人群里蔓延。创维的员工都认为自己的老板是受到了构陷。黄宏生在2006年10月12日写给创维董事会的第二封信中也说：“创维的创办人黄宏生……不幸遭暗箭强射落马，被迫到十八层的地狱长征。那深处的空间有限，但他的心中却扬起自由的风帆。”大会结束时，全体唱《创维之歌》，很多人都流下了眼泪，潘志峰也是其中之一：“当时就想，不把市场拿下来就不回来见黄老板了。”</p><p>创维的一位员工提到一个细节。创维出事时，与创维毗邻的TCL的员工到创维大厦就餐（当时TCL尚未有自己的食堂），对创维与平时无异的秩序颇为感慨。</p><p>&amp;nbsp;<br />&amp;nbsp;<br />2005年3月，黄宏生获得香港高等法院许可到北京参加政协会议，返港时在深圳会见了创维的高层。创维品牌部副总监张锡鹏当时在场，他回忆，黄宏生向高管们鞠了一躬，说谢谢大家。</p>]]> 
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